身为管理者，可能每天都有很多事情要去做，忙得不可开交，但这并不代表这些事情真的需要你去做。其实你只需要把这些事情统筹分类一下，把关键性的事情留给自己，把相对不那么重要的事情授权给合适的下属去做，并给他们提供指点和支持。这样管理就会变成一件简单的事情。要记住，伟大的管理者是最有空的，他们绝不会当老黄牛，他们知道什么事情该由自己做，什么事情该授权给别人做。
经营企业靠的是“王道”，而非“霸道”
经营和管理企业，有两种不同的思路：一个叫“王道”，一个叫“霸道”。所谓王道，指的是做一个产业，要和别人合伙来做，一起把产业做大，让大家都有钱赚，使大家的路越走越宽。所谓霸道，是指一人独大，这个产业我全做，形象地说就是“走我的路，让别人无路可走”，垄断就是典型的“霸道”经营。
从竞争态势上来看，在某一行业、某一地区形成“一强多弱”的格局之后，即便“一强”处处占据上风，但如果“多弱”联合起来，一起对抗“一强”，“一强”也不一定能完胜。而且市场处于不断变化之中，企业的口碑很重要，“一强”能否聚拢下线企业，能不能得到其他企业的支持和消费者的认可，很大程度上决定了企业的命运。因此，企业实力再强也不要处处显露“霸气”，因为做人不能太“霸道”。
某公司的张经理发现市场上出现了窜货，于是向总经销商反映情况。总经销商对此反应冷淡，嘴上对张经理说：“我马上派人去查，查出来就要严厉处罚。”但过了几天，总经销商依然没有查出货是从哪里发出来的？没办法，张经理只好亲自出马，去零售商店询问情况，通过层层查下去，最后发现是总经销商自己窜的。张经理非常气愤，但为了赚钱，不好与总经销商撕破脸皮，但是心里却想着：“你和我耍心眼，看我以后怎么对付你，吃了我的，早晚让你吐出来！”
案例中，那位总经销商的行为不仅是“霸道”，更是“贼道”。他在经商中违反了诚信原则，用非正当手段牟利。这种做法只会引起合作伙伴的极大反感。这样的总经销商，早晚会砸烂自己的招牌，因此，我们应该引以为戒。
作为一家实力较强的企业，也许在某一时期、某一区域，你的成功会引起同行的敬重。但是管理者千万不要自以为是，认为天下是自己的，霸道得不可一世。要知道，得人气者得天下，无论你的企业实力多么强大，如果“失道”，必然寡助。李嘉诚那种“有钱大家赚”、“要对手不要敌人”的经营思想，值得每一位企业管理者学习。
华人首富李嘉诚的生意做到了全世界，但他却没有任何“霸道”作风。相反，他处处表现得很平和，对待同行企业，十分尊重和友好，充分彰显了“王者风范”。当年牛根生等企业家组团拜访李嘉诚，当时的李嘉诚已经７９岁了，但他却早早地守候在电梯前。当代表团从电梯里走出来时，他和他们逐一握手。席间，李嘉诚逐桌坐下，和每一位成员亲切交谈，回答他们的提问。当代表团告别时，李嘉诚再次将他们送到电梯。从李嘉诚的表现和他一贯的经营思想来看，他所奉行的是“王道”经营思路，而绝非“霸道”。
俗话说得好：“多一个帮手，就多一条出路。”做生意也应与人为善，而不能不顾同行的利益，否则，就很容易树敌，就会把生意做得越来越孤立。反过来，如果像李嘉诚那样，即使自己是一家独大，也懂得与人合作，并考虑合作者的利益，达到利益均沾，虽然短期内可能少赚一点，但从长远来看，会获得数不尽的合作机会和源源不断的利益。这样才能把生意越做越大。
管理者不能事必躬亲，必须要有所为，有所不为
很多中小企业在起步阶段，领导者往往一人多能、一人多职。随着公司慢慢发展壮大，有些事情不需要他们去做了，但他们已经养成了事必躬亲的习惯，觉得谁做事都不放心。结果，因为需要做的事情太多了，领导者往往迷失在繁杂的事务里，效率低下。
其实，真正做大事者应该“有所为，有所不为”。面对企业管理的众多繁杂的事务，应该清醒地认识到：哪些该“为”，哪些该“不为”。对于那些应该自己做的事情，努力去做好，对于那些不应该自己做的事情，授权给他人去做。
优秀的领导者往往把主要的精力放在“做决策”和“用人”上，他们认为做好了这两项工作，就能全盘性地把握大局，至于那些具体性的事务，他们不会牵扯太多的精力，而是大胆地交给下属去办。在“有为”与“无为”中把领导与下属拧成一股绳，实现最大合力。
有一位企业家管理方式很简单，他只过问３件事：财务状况、产品质量、市场反馈。他认为这３件事关系到企业的命脉，把关好这三方面的事务，公司就能稳步地发展下去。也正是因为他敢于放手那些小事，他才有时间悠闲地旅游和打球。
这位企业家的做法是高明的，他没有被纷繁的企业管理事务和市场乱象所迷惑，而是抓住了经营的几个关键点，而后把更多的时间放在关乎企业生死存亡的大事上。这样他才能跳出企业这个庞杂的“局”，用乐观、冷静、理智的思维去思考企业的未来。
美国投资大师乔治·索罗斯就是这么做的，他对部下采取“放任”的态度，把公司的很多事情都交给员工去打理。他鼓励员工“先斩后奏”，经常对员工说：“很多事情你们自己拿主意就好，不用事前向我请示，如果每件事情都向我汇报会错失掉很多时机。”索罗斯为什么大胆放权给员工呢？其实，这与一件事情有很大关系。
有一次，索罗斯从国外出差回到办公室，还没坐下来，秘书就抱着一大叠文件过来让他签字。这些文件都是他出差的日子里积下来的，索罗斯翻看了文件之后，发现里面有几个文件还非常重要。索罗斯非常生气地质问道：“部门的经理都在忙什么，这些文件为什么不让他们签，你知道耽误的几天浪费掉多少机会吗？”
秘书一脸委屈地答道：“这都是你自己定下的制度，每份重要文件都必须交给你亲自过目。”索罗斯听后，马上想起他曾经在一次会议上说过这句话，顿时觉得自己真是搬起石头砸自己的脚。于是他立即召开部门经理会议，向大家宣布了一个重要决定：“除非碰到你们没有办法解决的问题，否则不要耽误我打球的时间。”
从此，秘书再也没有抱着成堆的文件来找索罗斯签过字。有时候，索罗斯会自我解嘲道：“这帮家伙都把我晾在一边，不再理我了。”正因为索罗斯懂得有所为，有所不为，懂得下放权力，他才能有更多的时间去思考公司战略层面上的问题。
当然，下放权力给员工并不意味着管理者对员工的工作进展不闻不问，任由员工“胡作非为”，而是让员工主动承担起属于自己的责任。管理者只有做到了这点，员工才能有机会获得成长，也才能让自己告别“穷忙”一族，更好地去思考和把握企业发展的大局。
领导的任务不是替下属做事
孔子在论语中讲：“在其位，谋其政；不在其位，不谋其政。”指的是不去做不该做的事，这样才有时间和精力去做该做的事。可是很多管理者不明白这个道理，他们以为做得多就等于效率高，总习惯于“一肩挑”，把下属该做的事情也做了，以为这样能赢得下属的敬佩。如果真是这样，领导者要下属干什么？那还不如他一个人单干。
王强是某公司的企划部总监，每当他和朋友谈及近况时，他就会说：“最近忙死了，公司有新品上市的企划，我要做产品定位、广告创意、软文写作、上市活动设计、物料制作等等一大堆的事儿，我还要巡视市场、拟定促销方案、媒体购买和执行促销活动……”
朋友们感到奇怪，就问：“你是部门的领导，你手下还有一帮人呢？他们干什么去了？怎么都由你来干呢？”王强则无奈地说：“他们？别提了，他们有他们的事做，况且这些事他们也做不了……”事实真是这样吗？当然不是，现在我们就来看一看，当王强忙碌时，他的下属们都在做什么。
当王强坐在电脑前面苦思冥想几个小时，只为写一个企划案时，他的下属们已经浏览了很多网页，然后在互联网上看了一场长达两个小时的ＮＢＡ直播；当王强为了制定一份新的市场管理制度，把头皮都抓破了时，他的下属们已经聊完了国内明星的花边新闻，开始将话题转移到科比的风流韵事上了；当王强为了一份印刷品、几样物料、一则报纸广告，多次往返于公司与印刷厂、广告公司、报社之间时，他的下属们正在办公室吹着空调，吃着零食，天南海北地神侃瞎聊。
为什么王强不将手头的工作分一部分给下属做呢？他完全可以安排下属做市场调研，安排下属负责软文写作，安排下属拟定促销方案。难道他担心下属做不好？如果他的下属连这些技术含量较低的工作都无法胜任，那当初公司又为什么经过层层筛选，将这些人招聘进他的部门呢？
请不要笑话王强，因为很多管理者和王强有类似的表现——上班比谁都早，下班比谁都晚，做的事比谁都多。整天忙得晕头转向，而他们的下属却闲得没事可做，只好通过上网、游戏、看新闻、聊天来打发时间。管理者为什么有那么多事情要做呢？因为很多原本不属于他们的事情，都被他包揽下来了。说得更明白一点，他们在做自己应该做的管理工作的同时，还在任劳任怨地替下属做事，“敬业”精神可见一斑。
管理者并不同于普通员工，他们通常是战略任务的制定者、任务的下达者、工作进展的监督者，而不是具体事务的执行者。如果管理者“闲”不住，把原本应该由员工做的事情做了，那他并不是一个值得称颂的领导者。相反，他是一个拙劣的领导者，因为领导者的任务不是替下属做事，而是让下属服从自己的命令，替整个团队和公司做事。所以，领导者一定要明确自己的职责，千万不要越俎代庖。
给下属一个证明自己的舞台
一棵树的成长需要肥沃的土壤，一个人的成长需要适宜的平台。优秀的管理者总是在人才需要证明自己的时候给他舞台，给他机会，给他信任，给他支持，使他有机会展现自己的才华，从众人中脱颖而出。
战国时期的平原君赵胜就是这样的人，当年若不是他给毛遂一个参与说服楚王的机会，毛遂也就不会有会晤楚国君王的平台，纵然他很有才华，也难以展现自己。同时，恐怕赵胜说服不了楚国与赵国联盟，赵国就难以获救。由此可见，给下属一个证明自己的舞台，成就的不仅仅是下属，更能成就整个团队、企业和国家。所以，管理者要懂得给下属机会，为下属搭建舞台，信任并支持下属去展现自己，这也是成就企业的重要良方。
晋商曹氏在沈阳开设富生峻钱庄，投资七万两白银，并让掌柜全权负责经营。可是历经几年，掌柜非但没有为东家赚到钱，反而把东家的钱赔了进去。当曹氏听到掌柜的汇报时，不但没有斥责掌柜，反而安慰他说：“这次亏损不是你的经营失误，也不是你能力不足所致，而是客观原因造成的，你不用自责。”
又过了几年，富生峻钱庄依然亏损，掌柜觉得对不起东家，抱着愧疚的心情提出辞职。但曹氏却很信任他，再次安慰他：“做生意有赚有赔，我相信你的能力。”然后又拿出第三笔本钱，鼓励掌柜大胆去干。
在东家的信任与激励下，掌柜决心全力以赴，为东家赚钱以报答东家。他总结前两次失败的教训，调整了经营策略。几年后，富生峻钱庄把前两次亏本的钱都赚回来了，而且还获得了巨额盈利，并成为沈阳金融界的大户。
给下属一个证明自己的舞台，即便下属曾经在这个舞台上有过失败的表演，只要他有实力，你就不妨给他一次为自己正名的机会，一次不行，再给一次。相信下属在你的这种信任下，一定会不辜负你的期望，做到你想要的结果。
有一位经营管理超市２０年的总经理，在总结自己如何提升管理效率，如何保证超市效益蒸蒸日上时说，“管理是什么？管理就是借助别人的手去达到自己想要的目标。要想提高管理效率，要想企业生生不息，管理者就要充分的信任下属，积极为下属搭建舞台、创造机会，然后授权给下属去干，让下属证明自己的能力，也证明管理者的用人有多么明智。最后，下属一定不会让你失望的。”
聪明的管理者就应该这样：不断给下属提供广阔的施展空间。把任务交给下属，然后在一旁关注下属、支持下属，必要的时候给下属一些指点，与下属商讨解决问题的最佳方案。如果你能做到这些，你已经是很了不起的管理者了。
管头管脚，但不要从头管到脚
权力是管理者依仗的最大资本，有了权力之后，管理者才能实施有效的管理。但不少管理者把权力当做监控他人，显示个人权威的工具。最典型的表现就是，从战略目标的制定，到战略目标执行的各个环节，什么事情都要过问。在这种严格控制中，最忙最累的人是管理者，最反感最失望的是员工，而且企业发展的局面迟迟无法打开。
第二次世界大战时，有人问一位将军：“什么人适合当头儿？”将军的回答是：“聪明而懒惰的人。”管理者的主要工作是制定战略目标，然后找正确的人去实施。
管理的奥妙就在于“管头管脚”，但千万不要从头管到脚，这样才能使管理变得简单有效。但是，很多管理者有一个通病，他们习惯于相信自己，不放心别人，经常不礼貌地干预别人的工作。这个通病形成了一个怪圈：管理者喜欢从头管到脚，越管越变得事必躬亲，独断专行，疑神疑鬼。这也让部属们越来越束手束脚，感觉不舒服，并渐渐失去宝贵的主动性和创造性。时间长了，企业就会得弱智病。
要想管好“头”，就要重点解决两个问题：“做什么”和“谁来做”。“做什么”是战略，是目标，谁来做是授权，也就是说管理者清晰地描绘企业的未来，制定战略路线和具体目标，然后将具体的目标分配给合适的员工去完成。
身为管理者，要做的是给员工创造一个宽松、信任并能获得强有力支持的工作环境。杰克·韦尔奇说过：“我的工作是为最优秀的职员提供最广阔的机会，同时最合理地分配资金。这就是全部。传达思想，分配资源，然后让开道路。”与此同时，将合适的人放在合适的职位上，将具体的工作交给合适的人去做，这样员工的潜能自然会迸发出来。
要想管好“脚”，就要坚持以工作结果论英雄。举个例子，在越野比赛中，只要规定起点和重点，以及比赛的路径，每个人都可以按照自己的方式去冲击冠军。至于谁快谁慢，为什么快，为什么慢，越野比赛的举办方根本不用去管。
同样的道理，在企业管理中，管理者也可以这样做。比如，有些高科技公司采取弹性工作时间，不规定员工几点上班，几点下班，上午干什么，下午干什么，对于特定的任务，管理者只给员工一个完成的期限，具体怎么完成由员工自行安排。最终，以结果来衡量员工的工作业绩。这样能给员工足够的空间，员工也会回报公司更多的努力，从而形成一种良性循环。
只有把权力放出去，你才是真正的权力拥有者
“紧攥着拳头里面什么也没有，张开双手你才能拥有全世界。”用这句话来形容授权的重要性再恰当不过。身为管理者，你不能沉浸于掌握权力、拥有地位的喜悦中，而应该正确地运用手中的权力，积极带动下属为企业创造最大的效益。如果你做不到这一点，总是把权力牢牢抓在手里，处处控制着下属，那么你不可能做好管理者，不可能把企业带向新的发展高度。
权力是公司赋予管理者来管理公司的，而不是管理者耀武扬威、控制别人的武器。当管理者把权力攥在手里时，其实不是权力的拥有者，而是权力的奴隶，是企业的罪人。
习惯于相信自己，对别人不放心，喜欢粗鲁地干涉别人，这是许多管理者的通病。这样做会形成一个怪圈：管理者喜欢从头到尾地管，喜欢事必躬亲、独断专行，还会变得疑神疑鬼。同时，下属越来越束手束脚，养成依赖、封闭的习惯，最后他们把主动性和创造性丢得一干二净。
杰克·韦尔奇有一句名言：“管得越少，成效越好。”要想管得少，最简单的办法就是把权力放出去。这不仅是一种管理的境界，也是一种管理的智慧和胸怀。韦尔奇认为，管理者不懂放权，事必躬亲，只会累坏自己。退一万步说，管理者不为企业着想，也要为自己的身体健康着想，为此，你必须学会放权给下属，这样解放自己，让管理回归简单。
哈佛商学院的大学教授迈克尔·波特曾经说过：“领导者唯有授权，才能让自己和团队获得提升。”当你认为某个下属有能力完成某项工作时，你要做的就是给他权力和自由，信任并支持他做好该项工作。这样才能充分调动下属的积极性、主动性和创造性，下属也才有机会大显身手，为企业创造效益。
要做放权的刘邦，不做专权的朱元璋
汉高祖刘邦曾问群臣：“吾何以得天下？”群臣的回答多种多样，但是都不得要领。于是，他只好自己说出答案：“我之所以有今天，得力于三个人，运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如张良；镇守国家，安抚百姓，不断供给军粮，吾不如萧何；率百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三位皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”
刘邦的话既表明慧眼识人的重要性，更表明信任下属、正确授权的重要性。说到授权，有些管理者可能会这样想：“如果我把权力授予下属，那我所掌控的权力就少了，如此一来，我这个管理者岂不是名存实亡？再者，下属有了权力之后，如果胡作非为，我该怎么办呢？”尤其是在古代战争年代，授权给下属往往有很大的风险，下属权势大了之后，可能篡权夺位，这样后果岂不是很严重？
其实，授权并不等于放权，授权只是将一部分权限交给下属，让他们自由发挥自己的能力，展示自己的才华。根本性的大权仍然掌握在领导者手里，就像放风筝一样，领导者始终牵着风筝的线。当风筝飞行路线有所偏差时，领导者只需轻轻拉一拉手中的线，让风筝按自己的期望去飞翔。
况且，授权的目的是为了把公司经营管理好。如果领导者在意权力上的争夺，把权力紧紧攥在手里，那么仅凭你一人之力，是难以把公司管理好的。这就是为什么很多领导者每天操劳，甚至都累趴下了，公司发展却一塌糊涂。这就是因为他们不懂得授权。如果懂得授权，那么管理将变得轻松许多。
与刘邦的英明授权相比，明太祖朱元璋的专制集权做法，就显得太过愚蠢。朱元璋建立明朝之后，专权的做法立刻暴露出来，他诛杀开国功臣，以廷杖、文字狱凌辱官员，废除了丞相，集大权于一身。这些专制的做法使得当时的读书人都不愿意出来当官，一时间人才凋零。但是，全国军政大权集于皇帝一人，致使政务十分繁忙。朱元璋虽竭尽全力，但是拼上老命无法承担。
其实，企业管理与治理国家的道理是一样的，搞专制主义是难以将企业管理好的，唯有懂得放权，正确授权，给部属充分发挥能力的机会，才能借众人之力，打造一支有战斗力的团队。
领导者确定一个战略目标后，让下属自主发挥聪明才智去实现这个目标，这样才能充分调动下属的积极性。身为管理者，绝不要对员工的具体工作指手画脚，你只要给他们指定一个方向，把具体的事务交给他们就行了。
管理者要明白的是，一个人的能力是有限的，即使你非常有才华，靠你一个人来指挥一切，你终究还是忙不过来的。因此，你必须学会有效地授权，让整个部门的每个员工都动起来，让大家自发地做自己擅长的工作，这样才能把工作做好。
合理授权，给员工足够的空间发挥
领导者管理企业的最佳手段是抑制过剩的权力欲，而不是放纵自己的权力欲。因为管理者是带领下属完成目标的领头羊，而不是通过个人能力实现目标的孤胆英雄，因此，通过合理授权，最大限度地挖掘和调动下属积极性，是每个管理者都应该去做的事情。
大量的实践证明，一个成功的领导者往往是这样的：他们最大限度地把权力授予给下属，并全力支持下属的工作。他们相信自己的眼光，相信下属能把工作做好。
员工不是机器，不是工具，即便是生产线上的员工，也需要一定的自由权限，当他们疲惫时，可以停下来喘息；当他们精神抖擞时，可以加快工作速度。这种对自由的渴望，是每个员工都具有的心理。杰克·韦尔奇的实践证明，把决策权尽量下放给那些做事的员工，可以极大地提高做事的效率，因为他们最了解自己的工作，了解真相。
通过权力下放，可以表达对员工的信任，激起员工的积极性，使每个负责具体工作的员工，都把本公司的发展和前途看作自己的职责，使每一个拥有独当一面的有能力的人，都能充分发挥自己的才能和创造性。
不过，有两个问题值得管理者们注意，第一个问题是：合理授权，重在“合理”，即授予员工的权限应该与具体工作相匹配，既不能权力过小，也不能权力过大。第二个问题是，合理授权之后，绝不要干涉员工。下面我们来逐一分析这两个问题。
首先，关于授权的“合理”性问题，有这样一个案例：
赵总属下有几名得力的中层管理者，他对这几位管理者都非常信任，经常把公司一些较为重要的事务交给他们。只不过，赵总授权时有一个特点，那就是授权过多。
比如，公司有个重要客户需要公关，赵总会对一位中层说：“这件事交给你了。”但是这位中层正在负责人才招聘工作，他去公关重要客户了，谁负责招聘工作呢？赵总说：“人才招聘工作继续由你负责。”可是这位中层除了负责招聘工作之外，还在负责采购工作，于是赵总又说：“采购工作继续由你负责。”
就这样，这位中层一下子负责３项工作，赵总给了他很大的权限：“有什么问题自己决定，需要资金直接找财务，就说我发话了。”但问题是，这位中层一人负责３项工作，明显力不从心……
在这个例子中，赵总给属下授权过多，导致属下压力过大，可能会累垮了属下，还会影响工作完成的质量。这种过度的授权，是每个管理者都要注意避免的。最好的做法是，一次只授予一种权利，让员工专注地完成目标，这样便于执行到位。
授权以后绝不去干涉下属，这是管理者自信的表现，也是信任下属的表现。如果你不信任下属，就不要把权力授予给他。正如美国内陆银行总裁曾说过的那样：“授权给他人后就完全忘掉这回事，绝不去干涉。”
挑选合适的授权对象
选择合适的授权对象，是管理者授权的第一步。怎样才能选出最合适的授权对象呢？这就要求管理者对准授权对象进行细致的考核，了解其人品、能力、特长和工作经验。
管理学大师杰夫曾经说过：“善于发现人才还是第一步，只有真正用好人才，才能真正产生效益。”因为每个员工都有自己的特长和优势，只有把员工放在最合适的岗位上，把最合适的工作交给他们，他们才会发挥最大的潜力，把工作做到位。
在柯达公司的发展史上，曾有段时间前后更换了五位职业经理人进行企业改革，但都以失败告终。接二连三的失败引起了柯达股东的不满，在强大的压力下，董事长凯伊·Ｒ·怀特被迫辞职，然后由乔治·费雪担任公司的总裁。
５３岁的费雪是一名应用数学博士，他曾在贝尔实验室和摩托罗拉公司任职。他明白担任柯达总裁所面临的困难，但是当媒体问他准备采取哪些措施带领柯达走出困境时，他只是轻描淡写地说：“柯达有自身的优势，我希望在公司现有的基础之上，寻求令人鼓舞的增长。”
如此简答的回答让人吃惊，很多媒体认为他是一个没有真才实学的人。分析家格勒热还说：“我认为没有人能够做到这样。但是如果费雪做到了，那将是商界一大奇迹。”很明显，外界人士并不信任费雪能帮柯达不利的发展局势。
然而，费雪上任之后立刻放了“三把火”，第一把火是开展电子学产品业务，第二把火是压缩贷款。第三把火是加强企业产品宣传，这三大举措，帮助柯达一步步走出了困境。这个时候，那些站着说话不腰疼的美国市场评论家们才意识到，柯达高层当时让费雪来担任公司总裁是多么英明的决定。
费雪用实际行动证明，他是柯达公司管理层最合适的授权对象。站在柯达公司管理层的立场上来看，选对了授权对象，企业管理就成功了一半。因为把正确的人放在合适位置上，人才的潜力可以最大化的发挥，成功将变得易如反掌。
１９０３年６月，亨利·福特创办了福特公司。公司成立后，他设计的“Ａ型车”在一年内销售了一千多辆，之后他又设计了Ｎ型车、Ｒ型车、Ｓ型车，每一款车都十分畅销。１９０８年，福特公司又设计生产了具有现代意义的Ｔ型车。这款车从问世到停产，福特公司一共销售了１５４５８７８辆，大大提高了小轿车的普及率。到了１９２５年，福特公司每天能生产９１０９辆车，平均每１０秒钟生产一辆车，创造了世界汽车史上的奇迹。
福特公司为什么能取得如此伟大的成就呢？这与亨利·福特正确的授权有很大的关系。亨利·福特聘用了管理专家沃尔·弗兰德斯，让他全权负责生产方式的改革。在弗兰德斯的努力下，福特公司实现了生产效率的大幅度提升，使福特公司得以茁壮成长。与此同时，亨利授权给技术员Ｃ·Ｗ·艾夫利和威廉·克朗，让他们负责将发动机、主轴、磁电机组装这三条线上使用的“运动组装法”推广到总装配线上，并获得了巨大成功。这才使得福特汽车公司有了大批量的流水线生产。
当别人问亨利·福特的成功秘诀时，他说：“我的成功来自于成功用人。”在他看来，把权力授予合适的员工，就等于给员工提供了一个展现自我的舞台，这样很容易激发出他们的潜能，从而带动企业发展。
科学分配任务，把正确的事情交给正确的人
在我们身边，经常会看到这样的管理者：他们整天到晚忙忙碌碌，时间一天天过去，却没忙出头绪，没有忙出成效。该解决的问题没有解决，团队的各项工作都卡在他们手里，而员工却闲着没事做。聪明的下属想帮忙，他们却不领情，认为下属瞎操心。当被人说他们工作方法不对时，他们却振振有词：“做事要慢慢来！”
遇到这样的管理者，不知道是企业的悲哀，还是员工的悲哀。这样的管理者通常不知道：身为管理者，最该做的是什么。他们不知道，管理者是通过分配任务、指挥别人来做事的，而不是具体完成工作的人。对一个管理者来说，忙不是他的功劳，忙不是他做不好工作的理由。定计划、分任务、跟踪检查，促成团队目标达成，这才是管理者的本职工作。
不可否认的是，不少管理者是拙劣的任务分配者。虽然他们也分配工作，但对工作的情况、对下属的优势不完全了解，经常把工作分配给不适当的人去做，结果当然无法取得好的执行效果。等到出了问题之后，他们往往卷起袖子，亲自去做。这样一来，既浪费了时间，又浪费了人力物力，而且还会打击下属的积极性。
原则上讲，可以把任何一项工作，交给任何人去做。但是在企业管理中，我们追求的是管理效率，员工追求的也是执行效果。因此，你应该选定能够胜任工作的人，这才叫把工作交给正确的人。这样往往能取得较好的执行效果，下属在出色完成任务之后，也能获得成就感。
要想快速地选定能够胜任某项工作的人，就要求你平时多花时间去了解下属的能力。比如，你可以要求下属通过书面形式，把自己的优势、喜欢做什么工作都写下来，以便你去了解他们。当然，你也可以经常和下属沟通，多观察下属，这样也便于你了解下属的能力。
举个例子，你可能知道某个下属打字速度很快，完成同样一份材料的录入，他的速度远远快于他人，而且出错率很低。这样一来，当你有一些材料需要急用时，你可以把录入的工作交给这个员工。反之，如果你不知道谁打字快，随便把这项工作交给一个下属，而他恰好不擅长录入，那么不仅耽误了时间，还会影响你的正常工作需要。
此外，在委派工作时，不妨告诉下属：你为什么要把这项工作交给他，向他指出他有某项特殊的才能，适合完成这项工作，这样可以表达你对他的信任和赏识，有利于激发他的积极性。同时，你应该让下属知道，这项工作的重要性，完成这项任务，对公司的直接影响，让他意识到肩负的责任。
在委派工作时，你有必要解释一下工作的性质和目标，向下属交代一些相关的信息，告诉下属：这项工作要做到什么效果，什么时间完成，在这个过程中向谁汇报工作进程，等等。最后，一定要记得用肯定的语气对下属说：“我确信你能做好这项工作。”这句话对下属将会产生很大的激励作用。
把握原则，让交办的工作有章可循
在管理中，有一种情况十分常见：你把下属找来，交给他一项任务。交代之后，你忙其他的事情。接到任务之后，下属认为你交代的工作不那么着急，于是把你的工作放在一边，忙他手头着急的工作。一个星期过去了，你突然想到交代给下属的事情，于是问下属要结果，但下属却说：“我还没做好呢！”你火冒三丈，批评下属做事没效率，下属委屈地说：“你又没说多久完成任务？我怎么知道你什么时候要结果？”顿时你哑口无言……
你碰到过类似的事情吗？在交办工作时，你会对下属说什么呢？为什么有些领导者交办工作给下属，下属三五分钟就能完成，而有些领导者交办工作给下属，下属拖一个星期甚至半个月？其实，交办工作是有学问的、需要讲原则的。
一般来说，交办工作需要注意以下三个原则：
第一，具体原则。在交办工作给下属时，清楚地告诉下属：具体要做什么事情？千万不要泛泛地交代，让下属摸不着头脑，不知道你想让他做什么。具体原则还包括，这项工作多久完成，达到怎样的效果。很多领导者只是把工作交给下属，却不说明具体什么时间完成，导致下属认为：领导交办的这件事不着急，我先放一放。这样一来，下属就可能拖着不执行，等你需要结果时，得到的却是失望。要想改变这种状况，你要做的就是，向下属讲明时间：“这件事交给你去办，明天上班之前给我结果。”这样一来，下属还敢拖着不执行吗？
第二，适当原则。交办给下属的工作量、工作难度要适当，工作量太小、难度太小，无法激发下属的积极性，不利于下属尽职尽责地完成；工作量太大、难度太小，超出了下属胜任的范围，下属就无法取得令你满意的结果。因此，在交办工作时，你要考虑到下属的工作能力、忙碌程度等因素，交办给下属适当的工作任务。
第三，汇报原则。下属在执行任务的过程中，有必要适当地向领导汇报任务的阶段性进展情况。当然，这通常指的是系统性、较大的工作任务。很多领导者把任务交给下属后，就任由下属去“折腾”，而不要求下属汇报。等到出了问题，他们要么冲着下属发火，要么捶胸顿足暗自懊恼。
你不要求下属汇报，你不主动和下属针对交办的工作进展进行沟通，下属就可能在执行中出现问题。所以，不要等到出了问题，才痛斥下属的不汇报，而要在交办工作的一开始，就明确告诉下属：“及时向我汇报情况，最好两天一个汇报。”
根据下属的特长进行授权
对ＮＢＡ有一定了解的人，想必对公牛队的“大虫”丹尼斯·罗德曼不会陌生。罗德曼加盟到公牛队的第一天，教练就郑重地告诉他：“在这里，你唯一要做的只有一件事情。”罗德曼问教练：“什么事？”教练说：“你每一场比赛，必须抢下１５个篮板球。”就这样，罗德曼在公牛队的体系中，锻炼成著名的“篮板王”。
为什么教练把抓篮板球任务交给罗德曼呢？因为他了解罗德曼，知道他有抓篮板球方面的天赋和特长。其实，领导一个团队、管理一个企业，和带领一个球队的道理一样，领导者就像球队的教练，一定要学会正确地用人，把相应的工作授予对的人。
每个员工都有自己的特长，领导者不能求全责备，而应该根据他们的特长进行授权。这样，他们才能做自己擅长的事情，更好地发挥自己的能力。那么，怎样才能发现人才的特长呢？这就需要领导者实现对人才的相关信息进行了解，比如，了解他们的教育知识背景、兴趣爱好、专业特长、工作经历等。只有用心地去了解，才能发现人才的闪光点，才能避免授权给错误的人。
１９８１年底，已经成为ＰＣ机操作系统领域“霸主”的微软公司决定进军应用软件领域。当时比尔·盖茨雄心勃勃，坚定地认为微软公司不仅能开发软件，还能成为具有零售营销能力的公司。他的想法非常好，但却在行动中碰到了难题。因为虽然微软公司有很多软件设计方面的人才，可是在市场营销方面却人才匮乏，这直接导致微软迟迟无法进入零售市场。
这个时候，比尔·盖茨意识到必须找到营销方面的高手来帮忙，经过四处打听，最终他将目光锁定到罗兰德·汉森身上，此人是“肥皂大王”尼多格拉公司的营销副总裁。因为汉森具有丰富的市场营销知识和经验，于是他把汉森引入微软。
当时微软的高层主管对盖茨的做法很不放心，因为汉森虽然是营销专家，但是对软件一窍不通。而盖茨认为，汉森虽然不懂软件，但是在公司广告、公关、产品服务，以及产品的宣传与推销方面，能起到十分重要的作用。
汉森进入微软之后，在营销方面得到了盖茨的大力授权，他也因此给那些只懂得软件、不懂市场的微软精英们上了一堂统一商标的课。在汉森的强烈建议下，微软公司所有的产品都要以“微软”为商标出现，不论是哪种类型的产品，都要打出微软的品牌。不久，微软在美国、欧洲乃至全世界被世人熟知，微软的产品也迅速被人接受，其市场占有率也迅速得以提升。
员工擅长做什么事情，你就把他擅长的工作方面的权力授予他，让他自主地完成相关的任务。这种做法是管理者在授权时必须重视的问题。比尔·盖茨之所以把营销方面的权力授权给汉森，是因为汉森是一位营销专家。同样的道理，在你的企业和团队中，也有一些人才是某方面的专才，如果你能发现他们的专业优势，并大胆地授权给他们，他们也会给企业带来巨大的效益。
不要当救火队员，让员工自己解决难题
不少企业管理者热衷于帮助下属解决问题，并为自己解决问题的能力而感到自豪，实际上，这种“保姆式”的管理是非常不明智的。一个高明的管理者，不会给员工当救火队员，他们会把权力下放，让员工自己来解决。
一般来说，下属在工作上对上司都有或多或少的依赖，当他们遇到困难时，第一时间想到的不是怎样解决，而是向领导请示。如果管理者开了帮下属解决问题的先例，他们便会变本加厉，把那些问题统统交给领导，而自身的能力却越来越退化，久而久之，管理者就会在不知不觉中沦为下属的保姆。
为了避免成为整个团队的救火员，管理者一定要学会充分借助“外脑”的力量来解决问题。美国的杜邦公司是全球最大的化学公司，这家公司的快速发展，就离不开管理层“巧借外脑”的管理智慧。
在杜邦公司的发展初期，尽管企业的高层管理人员并不在少数，但他们的精力和时间大多都耗费在管理员工上，根本无心去研究市场情况，也无力为企业发展做出更长远的规划。
在这种情况下，经济研究室成立了，该研究室是由受过专职培训的经济学家组成，这些专家对杜邦公司的一切经营状况都十分清楚，他们的工作内容就是着重研究全美和全球的经济发展现状、结构、特点以及发展趋势。此外，该研究室还会专门有针对性地调查与杜邦公司产品有关的市场动向，以及与杜邦公司利益相联系的经济动向，并对其进行分析和预测，进而为杜邦公司高层的决策提供准确必要的依据。
事实证明，这个智囊团的存在，帮助该公司做出了一系列正确决策，杜邦公司的业务范围也从刚开始的化纤、生物、医药、石油等领域，扩展到电子、运输等其他行业，项目数量更是达到了１８００种之多。
亲自帮助员工解决难题，纯粹是“狗拿耗子多管闲事”，不仅坏了规矩，还打乱了原本的管理部署，反而会造成管理上的混乱。一个高明的将军，永远不会亲自冲锋陷阵，而是把这些交给手下的士兵，企业领导者也是一样，借助下属的能量以及“外脑”的智慧解决问题，才是节省管理成本、提高团队工作效率的明智之举。
让员工学会自己走路，不要老是手拉手
有些管理者在授权给下属做某项工作后，忍不住去过问、插手甚至是替下属完成工作。他们就像很多父母，对孩子始终不那么放心，担心孩子不会自己走路，于是不自觉地拉着孩子的手，生怕孩子摔跤受伤。这一点在著名的旅店大王·希尔顿的父亲身上就有很典型的表现。
唐纳德·希尔顿曾经以５０００美元起家，历经艰苦奋斗和磨难，终于把旅店开遍美国及世界各地，成为举世闻名的旅店大王，也成为美国经济的十大财阀之一。他的成功很大程度上归功于他“用人不疑”的管理风格。
希尔顿２１岁时，父亲把一个小旅店的经营权交给他，同时转让给他部分股权。然而，在那段时间里，父亲经常干预他的经营，这让他非常恼火。父亲为什么这样做呢？因为他觉得儿子还太年轻，而且家族事业尚未稳固，经不起儿子可能的失误带来的打击。于是，年轻的希尔顿深深品尝了有职无权、处处受制约的苦头。
后来希尔顿成为有实权的管理者，他从父亲的干涉行为中反思了另一种管理策略，那就是只要授权给下属，就会给他全权，绝不会轻易干涉。这样，被授权的下属才有机会证明自己的能力，证明自己到底是对还是错。
在希尔顿这种管理思想的指导下，他前前后后提拔了很多基层的员工，由于他们有丰富的实战经验，因此能把管理工作做得很出色。希尔顿对被授权的员工十分信任，总是放手让他们自己去干。如果员工犯错了，他会叫他去办公室，单独和他谈话，他会先安慰员工，再帮员工客观地分析错误，并一起研究解决方案。正是这种充分信任和宽容的态度，让员工非常受鼓舞，也使全部管理人员都对他信赖、忠诚，对工作非常认真负责。
希尔顿不像他的父亲，老是拉着下属的手走路，而是鼓励员工自己走路。从希尔顿的授权方式中，我们可以发现：一经授权，充分信任和放权，这是高明的管理之道，也是鼓舞人心的有效手段，也是管理者自信的表现，更是一条通向事业成功的途径。
管理者要相信下属的办事能力，授权后尽量不要干涉、不要插手下属的工作，只需要适当关注下属的工作进展即可，这样下属才有机会按照自己的想法、按照自己的方式去自由地工作。如果你做不到这些，干脆不要授权给他。
管理者不是保姆，不可能时刻看着下属，时刻指导下属。事实上，下属也并不像你樵象的那样无能，很多时候，你只需要放权给他们，告诉你的期望，下属就会给你一个满意的答案。也许下属办事的方式与你不同，但只要他能达到你想要的结果，那就是成功的。
授权收权，要做到收放自如
授权不是最终的目的，而是实现企业发展目标的一种手段。老板通过授权，可以充分调动被授权者的积极性，借助大家的力量，使大家团结在一起，各司其职，把公司的事务做好。而不是把企业的权力分封给各个部属，然后老板当甩手掌柜。因此，在授权之后，老板还要学会收权，没有收权同样是行不通的。
老板必须明白，只有自己才是企业的真正负责人、长期的负责人。不论属下的管理者多么聪明，多么负责尽职，多么忠诚可靠，都无法完全取代你在企业中的权威性和影响力。如果授权下属，下属执行不到位，甚至把工作搞得一团糟，这时候老板就有必要对权力进行调整，收回授予的权力，或另选授权对象。
１９８９年４月，宏基公司总裁施振荣任命刘英武为宏基执行总裁。刘英武是何许人也？他是毕业于普林斯顿大学计算专业的博士，曾在ＩＢＭ公司软件开发实验室电脑部担任主管长达２０年之久，在美国电脑界非常有声望。施振荣非常器重他，声称他是宏基全球扩张的“秘密武器”，并把经营决策权毫无保留地交给他。结果怎么样呢？
刘英武上任之后，向宏基灌输了他从ＩＢＭ带来的“中央集权”的企业文化。他频繁地召开马拉松式的会议，而且对下属的建议基本不听，下属必须无条件服从。宏基的一位经理回忆道：“强迫大家同意总裁的观点与以前宏基的风格大相径庭，施振荣从不会强迫你做任何事，除非你同意或愿意去做，所以很多人便离开了公司。”
之后，刘英武又做了一系列收购的决策，但基本上以失败告终。他从外部聘来了９个高级管理人员，为此公司损失巨大，人心浮动。这一切都被施振荣的妻子叶紫华看在眼里，为此他向施振荣抱怨，说他不看事实与真相。
渐渐地，施振荣意识到自己对刘英武的过度授权是一个错误。他说道：“我认为ＩＢＭ是世界上管理最好的电脑公司，刘英武理所当然比我更有能力和经验。但他不是企业家，我对他授权太多了，太早了。”１９９２年，施振荣开始重掌帅旗，他决定按自己的方式塑造宏基，而不是仿效ＩＢＭ公司。
在这个案例中，施振荣虽然在授权之后收权了，但是由于收权不及时，导致企业损失严重。这种现象值得每个管理者尤其是企业老板深思。
俗话说：“水满则溢，月满则亏。”授权与收权是一对矛盾的统一体，总是此消彼长。在企业管理实践当中，随着企业处于不同的发展阶段，实际情况也会有所变化，因此，授权还是收权，应该结合实际情况，根据具体需要来授权和收权。
那么，哪些权力该授，哪些权力该收，这个问题不好一概而论，而要求管理者根据企业的具体情况来决定。一般来说，涉及到企业命脉的权力不能授，比如战略决策、财务决策等应由老板掌控，而一些带有方法性的、具体事务的执行权限，完全可以授予给员工，以充分发挥他们的能力。
在授权之后，如果发现出了问题，管理者应该立即对授权事件进行检讨，思考问题出在哪里，找出症结。如果发现被授权者能力不够，无法胜任工作，应立即收回权力，然后选择更适合的对象进行二次授权。如果被授权者圆满完成了工作，应予以肯定和奖励，然后顺理成章地收回权力。要做到一事一授权，一事一收权，授权起始于任务的开始，收权起始于任务的完结。
管得越少，成效越好——让管理回归简单
在管理界，流传着杰克·韦尔奇的名言：“管得少，就是好管理。”韦尔奇认为，管理者没必要事必躬亲，什么事情都对别人不放心，粗鲁地干预别人的工作过程。因为这样做很容易形成一个怪圈：上司管得越多，部属越束手束脚，并养成依赖、封闭的习惯，最后把主动性和创造性丢得一干二净。而且，领导者什么都管，最终只会累坏自己。
尤金·杜邦是美国杜邦公司的第三代继承人，他是一个典型的专权者，凡事事必躬亲，大包大揽。在掌管杜邦公司之后，尤金坚持实行“恺撒式”的经营管理模式，即专制统治，绝对掌控管理权力。公司所有的决策和许多细微的决策，都必须由他来完成。他亲自拆信复函，做利润分配，周游全国以监督几百家经销商。
每次在会议上，他总是不断地问别人，别人一一回答。这种管理方式使杜邦公司的组织机构完全失去了活力和弹性，面对市场的变化，他们很难做出正确而及时的决策，导致公司遭受致命的打击，濒临倒闭的边缘。而且尤金本人也陷入了公司错综复杂的矛盾之中，痛苦不堪。１９２０年，他因体力透支而去世，公司的董事长和秘书兼财务部长，也相继累死。
每每看到累死的管理者，就感觉他们的命运如此悲催。事实上，将管理者击垮的不是管理上的繁杂事务，而是他们自己。１９８８年，在哈佛商业评论上，管理大师德鲁克发表了一篇名为即将来临的新组织的文章，里面就很好地诠释了他“少管”的管理理念。
松下幸之助曾说过这样一段话：“当创业初期员工只有一百人时，我总是身先士卒，坐在他们面前，走在他们面前，员工增加至千人时，我采取分层负责的管理方式，员工上万人之后，我只是站在他们旁边，合掌感谢他们为公司效命。”
松下幸之助明白：企业发展要靠众人的力量，所以，他非常重视人才，重视授权。他认为，管理者应该少管甚至不管，把更多的精力用于提升自己的修养，通过自律来影响全体员工，比如，关心员工、鼓励员工，对员工表达爱，通过自身的积极工作，带动整个企业的工作氛围，从而使员工自觉地对待工作，自觉地遵守公司的制度。
越是放心不下他人的领导，越是喜欢从头管到脚，结果越管越独断专行，反观部下依赖性越来越强，不仅丧失了原本的工作激情和创造力，还会做事畏首畏尾，在无形中增加公司的运营成本。管得多并不是好事，但管得少也要能管得住，最理想的状态就是“无为而治”，让每个人都学会自我管理。
所谓“君忙国必乱，君闲国必治”，企业管理者也是一样，管理的本质在于把事情交给他人去做，既然给了下属职务，那么，就要将相应的权力也交给对方，“扶上马，不撒缰”的做法只会挫伤员工的自尊心，对公司的发展而言，有百害而无一利。