德西效应是心理学家德西通过一次实验得出的结论，即在某些情况下，人们在外在报酬和内在报酬兼得的时候，不但不会增强工作动机，反而会减弱工作动机。
实验的经过是这样的：德西让大学生测试者，在实验室里解有趣的智力难题。实验分为三个阶段进行：第一阶段，所有参与测试的学生都没有奖励；第二阶段，将测试者分为实验组和控制组，实验组的完成一个难题可得到1美元的报酬，而控制组的跟第一阶段相同，无报酬；第三阶段，所有测试者进行休息，允许他们在原地自由活动，并把他们是否继续去解题作为喜爱这项活动的程度指标。
最终结果显示，实验组在第二阶段时比控制组要努力，然而到了第三阶段实验组继续解题的人却很少，表明兴趣与努力的程度在减弱，而控制组在第三阶段有更多人花更多的休息时间在继续解题，表明兴趣与努力的程度在增强。
这次实验所得的规律在日后被人们称为“德西效应”。实验结果表明，当进行一项自身感兴趣的活动时，如果提供外部的物质奖励，反而会降低参与者的兴趣，减少这项活动对参与者的吸引力。
如今，德西效应被广泛地运用于企业管理，尤其是在对员工的薪酬奖励方面。薪酬是企业管理的一个有效手段，合理的薪酬能够刺激员工的工作情绪，但是这项武器一定要慎重使用，不然，就会带来“德西效应”，损伤员工的工作热情。
在IBM流行一句话：加薪非必然！IBM虽然是知名的外企，但工资水平在外企中却非常中庸，既不是最高的，也不是最低的。在IBM中只有一种人会有高薪，就是干得好的人。所以IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好，加薪是必然的。
IBM的管理者十分了解德西效应，所以制定了一个与众不同的薪资规则。IBM薪酬政策的精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。这种独特而有效的方法，能够将薪金管理的作用最大化，使薪金管理达到奖励先进、督促平庸的作用。IBM的手段十分高明，将外在报酬和内在报酬相互挂钩而且有效地避免了“德西效应”的产生，堪称企业管理的一个典范。
一群孩子在一位老人家门前嬉戏，十分吵闹。连着几天过去，老人难以忍受。
他想出了一个办法。第一天，他出来给了每个孩子25美分，对他们说：“你们让这儿变得很热闹，我觉得自己年轻了不少，这点钱表示谢意。”
孩子们觉得既能玩耍，又能挣钱，都很高兴。第二天他们仍然来了，一如既往地嬉闹。老人再出来，给了每个孩子15美分。他解释说，自己平时没有收入，只能少给一些。15美分也还可以接受，孩子们仍然兴高采烈地走了。
第三天，老人只给了每个孩子5美分。孩子们勃然大怒，“一天才5美分，知不知道我们多辛苦！”他们向老人发誓，他们再也不会为他玩了！老人只用了三天就解决了这个问题，并且让孩子们忘记了他们是“为了开心才在老人门口玩耍”的动机。
在这个故事中，老人用的方法就是德西效应，他将孩子们的内部动机“为自己快乐而玩”变成了外部动机“为得到美分而玩”，而老人却控制着美分的多少，所以他也操纵了孩子们的行为。故事中的老人，其实就是生活中的上司、老板；而美分，就是我们的工资、奖金等各种各样的外部奖励。
现在很多的企业老总都在私下抱怨自己留不住人才，即使是连续为手下的人才涨薪，仍然不能阻止这些员工的离开。有些老总已经开始认为薪资并不是一个有效的管理手段。其实，加薪是需要讲究技巧的。从薪金的角度而言，原有的报酬如果距离人才需要满足的水平太远，直接激励的原有强度又不足，必然导致“德西效应”。如果手下的人才本身就对于这份工作没有太大的兴趣，而老板的涨薪幅度又不能让他满意，那必然会导致人才的出走。
在实际的企业管理中，一定不能滥用奖励制度，因为这并不能起到好的效果。只有真正地树立典型，将奖励给应得的员工，才能让其他员工心服口服。让奖励起到真正的激励作用，企业管理才能蒸蒸日上。
管理心理学启示
在实际工作中，有些企业的表彰评比活动过多过滥，这就会引起“德西效应”。过多的评比表彰会让表彰流于形式，没有真正起到激励员工的作用。如果员工只是完成了应完成的任务、履行了应履行的义务、遵守了应遵守的规章制度，而管理者却当作突出表现大张旗鼓地进行奖励，这对今后的企业管理就可能产生负效应。员工就会把这些自觉行为当成是一般人难以做到的，做到了就应该受到领导的褒奖。这会让得不到奖励的员工失去心理平衡和工作的动力。可以说，这种过度表彰是一种短视的行为。当然，作为领导，应该注意发现每一位下属的“闪光点”，在适当场合恰如其分地进行表扬激励。但必须注意，这种表扬是有限度的，只有真正优秀的员工才应该得到奖励。