谈起当年巨人集团的失败，史玉柱很坦诚，他总结出了失败的教训，那就是盲目多元化经营的结局只能是失败。史玉柱认为当时盲目的多元化违背了经济规律，由于巨人的壮大蒙蔽了自己的眼睛，盲目扩张导致了资金链断裂。
史玉柱说：“巨人汉卡确实做得不错，做得很好，销售额很大，利润也很可观，在同行业里面已经算是佼佼者了。但是很快我们就以为我们自己做什么都行，所以我们就去盖了房子，搞了药，又搞了保健品，保健品脑黄金还是成功的，但是脑黄金一成功，我们一下子搞了12个保健品。”
1992年，转移阵地的“珠海巨人新技术公司”迅速升格为“珠海巨人高科技集团公司”，注册资金119亿元，下设8个分公司，拥有M6505汉卡、中文笔记本电脑、手写电脑等多个拳头产品。
到1993年，史玉柱的巨人集团越做越大，下属全资子公司已经由最初的8个发展到38个，志得意满的史玉柱并未意识到自己距离失败仅有一步之遥。
大部分企业家认为多元化发展能够有效地分散单一投资可能引起的资金风险，不能把鸡蛋都放在一个篮子里，只搞单一业务，这样很容易受到市场变化的威胁。但是多元化投资中，不同的产品的生命周期各不相同，风险大大减小。这种想法有一定道理，但是不可过度迷信，多元化投资有其边界和条件，一定要在企业主营业务地位稳固时，同时有剩余资源寻求更大投资收益时才可以考虑。
遗憾的是大部分企业家并没有意识到这个先决条件。《孙子兵法》里说：“十则围之，五则攻之，倍则分之。”这跟做企业有异曲同工之妙，也就是说当你实力特别超群的时候可以多元化经营，但是在企业规模不大的时候，就不要分散“兵力”，而是要集中兵力主攻一处。
惨痛的失败让史玉柱对此感触很深，东山再起的史玉柱，重新创业只做了两件事：保健品和网游，而且是分先后顺序做的。他告诫企业家们：“我看得太多了，只要违背这个规律的，今天见了这个他想做这个，明天他又想做另外一个，后天一问，他总共在做三个。再过一年问他，他啥都做不成了，因为他已经破产了。但是如果他坚定不移地聚焦到一点上面，做一个产品，把这个产品做到极致，所有的团队、人力、财力、物力，全部押到这个上面，这种成功的概率要大很多。”
曾经，日本的山叶公司就是全世界乐器的代名词，山叶公司在其钢琴的生产销售方面在全世界都享有盛誉，其早期发展路线一直是经营自己最擅长的乐器，如吉他、喇叭、小提琴等，因为山叶公司拥有全世界最顶尖的这几类乐器的加工手艺。但随着企业的不断发展壮大，山叶公司开始不满足于做乐器，于是就大规模借贷，开始涉及其他领域，如网球拍、电视机、录像机、音响设备，甚至摩托车以及滑雪车。
由于太过于偏离山叶公司的经营能力，也不懂得这些产品如何销售、管理，经验技术根本就跟不上，使山叶公司的利润急剧下滑，山叶公司陷入了财政危机。所幸山叶公司的管理者意识到了这一点，把杂乱的业务统统砍掉，依然专注于乐器这块核心业务，带领山叶公司走出困境，起死回生。
李嘉诚讲过：“我的多元化经营，有一个到两个永远赚钱，才开始进第三个。”多元化经营是企业规模发展壮大后的必然之路，但是在这之前，如果要选择多元化经营一定要谨慎小心，不能盲从，否则将会像史玉柱的巨人大厦一样，遭遇坍塌的命运。