5带出一群精兵强将是企业发展壮大的关键

2016-07-11 09:27:08 发布 | 1737字

很多管理者个人能力很强,在某一领域甚至称得上是专家,但是他们不一定能带领好一支团队。因为他们习惯了做执行中的主角,喜欢大小权力一把抓,喜欢让员工当他们的助手,最后他们取得了突出的业绩,而员工的表现却很一般,整个团队的战斗力也没有得到提升。

美国著名管理学家哈默有一个朋友,他在公司是领导者,每天除了要与客户进行电话联络外,还要处理公司的大小事情,桌子上的公文一大堆,每天他都忙得不可开交。

后来,这位朋友对哈默说:“我做的事情太多了,我的员工却只做简单的工作,也不愿意动脑筋思考问题。”

哈默对他说:“我不否认你的个人能力,但是作为领导者,你是不称职的,因为虽然你很优秀,但是你却没有让员工变得更优秀,你的团队依然停滞不前。这对公司发展是意义不大的,因为公司的壮大靠的不是一个或几个领导者,更多的应该靠广大员工,靠整个团队的付出。”

一个优秀的管理者,即使不吃不喝、不睡觉,一天也只有24小时可供使用。若不能充分调动员工的积极性,让员工变成精兵强将,那么单靠管理者个人的力量,是不可能推动企业发展的。因此,管理者的工作重点应该是建设团队,让团队成员变得更优秀,这才是企业发展壮大的关键。

怎样才能让团队成员变得更优秀,让团队力量壮大呢?毫无疑问,答案是正确地用人,选好人、用好人、用对人,并让每个人都有强烈的团队意识,相互间保持协作与支持。同时,作为公司的最高领导者,要在中层管理者心中树立这样一种管理理念:带出一群精兵强将才是你应该做的事,表现自我、突出自我,忽视对员工进行培养,是不值得提倡的。这样,中层管理者们才不会以个人的业绩为荣,而是以他们各自团队的业绩糟糕为耻。

刘先生和吴先生分别是一家公司两个营销团队的主管,两人水平不相上下。工作上,刘先生认真负责,工作之余,他有强烈的学习意识。一年下来,他的个人业绩在全公司名列前茅,而且拿了很多重量级的资质证书,他以为这样可以在不远的将来,为自己的职业晋升增加筹码。

然而,一年后总公司市场部经理一职空缺,公司打算从公司内部提拔人才担任市场部经理,刘先生信心满满,很多员工也认为市场部经理一职非刘先生莫属。可是当公司宣布市场经理的人选时,刘先生彻底傻眼了,这个人不是他,而是吴先生。

刘先生非常气愤,他找到公司老板,说:“我的市场营销能力大家有目共睹,去年我的业绩全公司第一,我这么出色,为什么不让我,而是让吴先生做市场部经理?”

老板平静地对刘先生说:“我知道你的业务能力很强,而且你考了很多资质证书,这证明你个人水平、能力十分出色,但并不代表你带领团队的能力出色。你看看,去年你的业绩非常突出,可是你的团队总业绩却很糟糕。这一年你的团队业绩与前年相比,没有任何增长,而吴先生担任营销主管的一年里,让他团队的总业绩比往年翻了5倍,虽然他个人的业绩不如你,但是他给公司带来的效益却是你的5倍,这个你不得不承认。”

听到这里,刘先生无话可说了。这时,老板对刘先生说:“其实你完全有能力培养出优秀的下属,也能让你的营销团队变得更加有战斗力,希望你今后朝这方面去努力,而不是一味地追求个人的业绩。要知道,公司考核你的业绩主要是看你所带领的团队为公司创造了多少利润,而不只是根据你个人的业绩来考评你。”

刘先生说:“那么我该怎么做呢?我有时候担心下属的业绩会超过我,所以我总是抢着接单。”

老板说:“在这方面,你可以向吴先生学习,他花费了大量的精力和心血,为公司培养了5名非常优秀的业务骨干,他们在销售方面的技能非常出色,甚至都超过了吴先生,但是吴先生丝毫不担心他们超越了自己,因为他始终看的是团队的业绩。”

一个优秀的管理者不但要自己会打仗,更要让下属们都成为精兵强将,成为独当一面的人物,这样公司才会有希望。因此,管理者要努力把下属培养成人才,培养出一个有战斗力的团队,而不仅仅是追求个人业绩。在这方面,杰克·韦尔奇为广大管理者做出了一个榜样。

杰克·韦尔奇曾经说过:“我的主要工作是培养人才。我就像一个园丁,给公司750名高层管理人员浇水施肥。”管理者不仅要对企业和上级承担责任,还应该对下属负责,指导他们完成工作任务、帮助他们成长。当下属的能力不断提高,当他们变得越来越优秀时,团队的战斗力自然会提高,企业才会茁壮成长。