拿下属当伙伴
名言
我们平等的相爱，因为我们互相了解，互相尊重。
——列夫·托尔斯泰
故事
我们经常在企业里听到或看到这样的口号或标语：“爱企如家”、“以厂为家”。作为企业的管理者，他们希望员工像热爱自己的家一样热爱企业，把企业当做自己的家一样看待，从而满腔热情地去做好每一项工作。然而，真要达到这样的效果，仅凭挂几幅标语是不够的，必须真正让员工有企业即家的归宿感，让员工打心眼里把企业当做家一样对待。
有一家公司，它不把员工当作雇员看待，而是当作公司的合伙人，让员工感觉到公司是自己开的，这就是沃尔玛公司。公司总裁山姆·沃尔顿认为，顾客、员工和股东都是公司的上帝。公司发展要靠员工团结一致地献身工作，公司也要照顾好它的员工，让他们感到像是在一个大家庭里，自己是公司的重要一员。
沃尔玛把员工当作企业的合伙人来对待，在沃尔玛的术语中，公司员工被称为“合伙人”，管理者和员工的关系也是真正意义上的伙伴关系。
山姆·沃尔顿提出“关心自己的合伙人，他们就会关心你”，培养员工“爱公司如爱家”的精神。公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施方案。公司将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策是三个互相补充的计划：利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。
１利润分享计划。公司保证每一个在公司工作了一年以上，以及每年至少工作１０００小时以上的员工都有资格分享利润。运用一个与利润增长相关的公式，沃尔玛把每个够格的员工的工资按百分比归入这个计划，员工们离开公司时可以现金或股票方式取走这个份额。
２雇员购股计划。员工可以通过工资扣除方式，以低于市值１５％的价格购买股票。现在，沃尔玛已经有８０％以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票，而其他的２０％的员工基本上都是还不够资格参与利润分享的。
３损耗奖励计划。因为损耗是零售业的大敌，沃尔玛控制这一纰漏的方法是与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。如果某家商店将损耗控制在公司的目标之内，该店的每个员工都可获得奖金，最多可达２００美元。结果，沃尔玛的损耗只是行业平均水平的一半，而且它还促使员工们彼此增加了信任感。
沃尔玛一直致力于建立与员工的合伙关系，让员工理解只有公司这个“大家”发展了，才会使每个“小家”获得相应的利益，从而共同努力推动沃尔玛向前发展。让员工能够从公司获得“合伙人”一样的利益，而不仅仅得到雇员的报酬，是把员工当做合伙人的关键和象征。让员工持有公司的股票，可以说是最能体现这一象征的一种方法。
２０世纪最后２０年中，“认股权”可以算做美国公司制度一项划时代的改革，其意义绝不亚于１９１４年亨利·福特所实行的“日薪５美元”。很难说这是谁的发明，但可以肯定的是，微软是实行这一制度最成功的企业。
微软公司的“认股权”制度，简单地说，就是公司掏钱做本金来帮助员工购买自己公司的股票，赔了是公司的，赚了是员工的。作为微软的正式员工，任何人在进入微软之前都将与公司签订聘用合同。合同中规定了员工享有的种种权利，其中一项即为“认股权”。股权的数额根据员工的技术级别而定，少则数百股，多则数千股。高级技术人员和管理人员得到的股票期权可达数万甚至数百万股。
在通常情形下，从合同生效之日开始计算，一个月后公司股票的市场价格，也就是员工“认股权”的价格。每工作一年，“认股权”即获得一定数量的增加，也可以像股市上的投资者一样，享有“配股”的权益。员工只需记住你的股权数额以及股权价格，而不必花任何钱来购买，一年之后，可以卖掉“认股权”当中的一部分，以后逐年卖出，在公司工作满四年半的时候，即可全部卖掉首批“股权”。原定“认股”价格与当时市场价格之间的差额，就是员工的收入。
如果股票升值，每年都可以通过出售股票来获得现金。如果股票贬值甚至低于你认股时的价格，员工也可以不要。当然，员工如果并不亟需用钱并且对公司有足够的信心，也可以把股票一直攥在手里不卖，但不能超过７年。另外，每个人还可以用工资１０％的部分，以市场价格８５％的折扣购买微软股票，另外１５％由公司出资补偿。
在比尔·盖茨的坚持下，公司每年都会给员工分送新的“认股权”。同“老权”一样，“新权”也必须到一定期限方能认购，所以员工无论在什么时候离开公司，手中都会有或多或少尚未到期的“认股权”作废。这样看来，一个微软职工，无论什么时候离职或者退休，都会造成直接损失，所以“认股权”又被员工戏称为“金手铐”。
给员工戴上“金手铐”，实质上是让员工有了归属感，真正享受到了“合伙人”的感觉和待遇，才会真正把企业当成自己的家，自觉自愿与企业共谋发展。
聪明的企业家和经理人，会运用股票期权、奖励等形式，给予员工最大的利益，并将员工利益与企业利益捆绑起来，让他们感觉到自己是老板和股东的合伙人，从而激发起满腔热情和工作积极性，不遗余力地为企业工作。
如果企业的拥有者和领导者，吝啬钱财，以为按时足额给员工发放工资就是很大度了，甚至还不时降低工资来压缩成本，员工又哪来的积极性呢？又怎会“爱企如家”、“以企为家”呢？
解读
聪明的企业家和经理人会致力于建立与员工的合伙关系，让员工理解只有公司这个“大家”发展了，才会使每个“小家”获得相应的利益，从而共同努力推动企业向前发展。他们会运用股票期权、奖励等形式，给予员工最大的利益，并将员工利益与企业利益捆绑起来，让他们感觉到自己是老板和股东的合伙人，从而激发起满腔热情和工作积极性，不遗余力地为企业工作。对员工利益的关心仅仅只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论上，以为按时足额给员工发放工资就是对员工的恩赐，甚至还不时降低工资来压缩成本，是不能激发员工的工作热情的。