１拆掉上下级之间的“隔离墙”
在企业管理中，经常会出现因沟通不到位，导致执行不到位的情况。而由于执行不到位的原因是沟通不到位，还会导致上下级之间产生误会、矛盾、冲突，严重影响团队的执行力，造成团队成员之间出现内耗。
在很多企业里，领导和下属之间都存在沟通不到位的问题。很多时候，领导者交代下属做什么，下属做了之后发现难度较大，就中断执行，却不反馈给领导；领导交代给下属之后，也不过问，等过了一段时间，就开始要结果。
更严重的是，在沟通中，领导者说得太粗略，有些该交代的重要信息却不交代，下属不好意思问，这样就造成了沟通不到位。
事实上，企业存在的很多问题，本质上都是因为沟通出了问题，沟通不到位是一切问题的根源。而沟通不到位，关键在于管理者的出发点与下属的出发点不一样，看问题的角度和心态也不一样。在企业管理中，正是因为细小问题上的沟通不畅，导致工作效率大大降低，严重干扰了公司的发展，有时候还会引起顾客的投诉。
一天中午，一位客人在某酒店的前台退房，他把钥匙交给前台经理，表示半小时后回来结账。当时前台经理正准备去吃午餐，考虑到客人半小时后才回来，而她用餐时间不到半小时，于是他将客人交来的钥匙放在柜台里边，并未告知下属，就去吃饭了。
不料，仅过了１５分钟，客人就回到前台，表示要退房。而另一名值班员要求客人上交钥匙，但客人却表示钥匙已经上交。由此，客人与值班员发生了矛盾，最后客人生气地投诉了酒店。
酒店的前台经理缺乏沟通意识，他在离开时，并未与下属交代清楚，这才是导致客人投诉的根本原因。由此可见，在管理中一定要强调沟通到位，沟通不到位或没有沟通，对企业管理会产生很多负面的影响。那么，在沟通时，管理者应该注意哪些问题呢？
首先，沟通要简洁明确，切忌啰唆。简洁明确是指，言简意赅地把任务交代清楚，要做什么、要做到什么样的效果、什么时候完成等，一一告知清楚。而不要啰啰唆唆，像唐僧念经一样，那样会削弱员工对关键因素的印象，不利于员工执行到位。
其次，询问员工：你有什么不明白的吗？很多管理者在沟通时，不重视这一点，他们认为下属明白，其实下属明白了吗？其实，员工是否明白，管理者多问一句就可以了。这样给员工一个表达疑问的机会，显得管理者善解人意。
再次，让员工重复一下你的意思。当你与员工沟通之后，你不妨对他说：“你说一下我要你做什么？”通过这种方式，可以考察员工是否真的明白你的意思。
最后，对员工说：“执行过程中，有问题随时问我。”有时候，员工在执行中出了问题，不好意思问领导者，硬着头皮去执行，到头来执行结果与领导者要求的相差甚远。其实，如果在遇到问题时，及时询问领导者的意见，这种情况是很容易避免的。所以，管理者有必要提醒下属一句：“有问题及时来问我。”
２良好的沟通是管理的生命线
说到沟通问题，有一个因沟通不畅导致机毁人亡的案例，它用血的教训告诉管理者们：良好的沟通是管理的生命线。下面我们就来看看这个案例：
１９９０年１月２５日１９时，在美国新泽西海岸上空３７万英尺的高空，阿维安卡５２航班正常飞行。当时预测，机上的油量可以维持两个小时的航程，在正常情况下，将会在半小时之后降落到纽约肯尼迪机场。
然而，在２０００由于发生了严重的交通问题，肯尼迪机场航空交通管理部门通知５２航班的飞行员，要求他们在空中盘旋待命。这一盘旋就是４５分钟，当时飞行员向机场交通管理部门报告“燃料快用完了。”
机场航空交通管理部门收到这一信息后，却没有及时批准飞机降落，一直拖到２１２４，５２航班才被允许第一次试降。但由于当时的能见度太差，飞机无法安全着陆，试降失败。随即，肯尼迪机场指示５２航班进行第二次试降时，机组人员又发出信息：“燃料将要用尽。”
２１３２，５２航班的两个引擎失灵，１分钟后，另外两个引擎也停止了工作，燃料耗尽的５２航班在２１３４坠毁于长岛，飞机上的７３名人员全部遇难。
事后，调查部门从飞机的座舱中找到了黑匣子，并与当时的航空交管部门取得了沟通，发现导致这场悲剧发生的原因是沟通障碍。一个简单的信息，既然被清楚地表达出来，又为何未被充分地接受呢？
首先，我们来看飞行员的那句“燃料快用完了”。这句话竟然没有引起机场交管部门的重视，他们让飞机在空中盘旋太久，最终耗尽了燃料。可笑的是，飞行员明知道燃料即将用尽，在交管部门没有及时做出试降决定前，并未继续发出“燃料危急”的呼声，这才是机毁人亡的根本原因。如果当时他们针对“燃料问题”沟通清楚，那么这场灾难完全可以避免。
同样，在企业管理中，很多问题的发生，与沟通不畅有很大的关系。这主要来自于两个方面，一方面是上情下达出现障碍，一方面是下情上达出现障碍。因此，企业管理需要良好的沟通作保障，管理者必须重视沟通问题。
事实上，很多优秀的企业家已经形成共识：没有什么比良好的沟通更重要。沟通是企业经营成败的关键，如果没有良好的沟通，管理者就不能及时、准确地了解下属的想法，也就不能及时了解事情的进展，及时做出反应；如果没有良好的沟通，下属就不能正确执行上司的旨意，就无法有效地执行到位。可以说，没有良好的沟通，企业就无从发展。而一切优秀的企业，都是良好沟通的典范。
１９９２年，摩托罗拉公司在天津经济开发区破土兴建寻呼机、电池、基站等５个工厂，工人人数从不到１００人快速增加到８０００多人，年产值高达２８亿美元，这是一个在华投资取得巨大成功的企业。
之所以取得这样的成绩，与摩托罗拉公司良好的沟通机制是分不开的。公司规定，所有管理者必须敞开办公室的门，任何职位的员工任何时候，都可以直接进门，与任何级别的管理者面对面、平等地交流。
公司还规定，每个季度的第一个月，从１号至２１号，中层管理者都要与下属和自己的上司进行一次对话，回答：“在过去的３个月里，你受到了尊重吗？”等６个问题。
另外，公司的员工可以通过管理者为他们准备的１１条表达意见的途径，来向公司反馈自己的想法和建议。比如：
我建议（ＩＲｅｃｏｍｍｅｎｄ）——通过书面形式提出对公司的意见和建议；
畅所欲言（Ｓｐｅａｋｏｕｔ）——保密的双向沟通渠道，员工在隐去姓名的前提下，对公司的问题进行评论和投诉；
总经理座谈会（ＧＭＤｉａｌｏｇｕｅ）——每个星期四召开座谈会，员工提出的问题大部分都可以当场得到答复，管理者在７个工作日内反馈处理结论；
５８９信箱（５８９ＭａｉｌＢｏｘ）——如果员工通过以上几个渠道反映的问题无法得到充分、及时地解决，员工可以直接写信，这个信箱由中国区人力资源总经理管理。
从这几种沟通渠道上来看，摩托罗拉公司对沟通十分重视，这为摩托罗拉的发展构架起良好的沟通桥梁，管理者可以及时了解员工的心理状态，获得员工的意见和建议。
你希望团队变成一盘散沙，还是希望团队充满凝聚力呢？毫无疑问，你希望团队充满凝聚力，实现１１＞２的凝聚力和战斗力。那么，从现在开始，就不要总坐在电脑前了，不要总是待在办公室里了，而要出去多走走，哪怕是每天抽出１５分钟，走出办公室，走到下属中去，与下属沟通交流，都会对下属产生非常大的影响。这在管理学上叫“走动管理”，它既有利于了解员工的执行情况，又便于了解员工的心声，发现一线的问题。
美国汽车制造业在没有引进团队管理之前，虽然各个零件在行业内都是最好的。但是组合起来之后，汽车的性能却远远比不上单个零件比较落后的日本汽车。为什么会这样呢？因为美国每个汽车制造厂的各个员工，在生产过程中，没有与其他部门保持沟通与合作，这才导致他们生产的汽车不如日本汽车。
身为管理者，在营造沟通氛围、建立沟通机制方面责任重大。你要相信，原本每个下属都是一颗珍珠，但是你要想办法把他们串起来，怎么串联他们呢？最好的办法就是走动和沟通，通过沟通引导大家相互了解、团结协作，这样你的团队才会成为一条精美的项链。
３敞开胸襟，倾听下属的建议
在任何公司，员工的不满与怨言都是客观存在的。从薪酬福利到工作任务量，再到部门利益、再到企业制度等，都存在争议。作为领导者，要看到不满的背后是什么，是公司的制度存在不合理的地方，还是仅仅是一种抱怨而已？是员工自身的问题，还是公司的问题？
很多管理者，忽视员工的抱怨，装聋作哑，不重视员工的意见和建议，认为只要不去理会，员工的抱怨就会自然消失。殊不知，这种掩耳盗铃般的自我安慰有多么可笑。要知道，抱怨就像一种慢性毒药，时间越久，扩散越大，甚至会产生“蝴蝶效应”，毒性一波一波地扩散开来，最后造成难以弥补的后果。
拥有２０多年管理经验、现任麦考林ＣＦＯ（财务总监）的张先生表示，他听多了员工的抱怨，也接受了很多优良的意见。在他看来，针对不同的建议，要有相对应的措施，这样才能像打太极一样，达到“四两拨千斤”的效果。
张先生说：“有些员工只是抱怨公司不能吃东西，或者一些办公设备老旧，这样的抱怨只是抱怨而已。他们需要发泄，那就发泄好了；有些抱怨则涉及公司影响和利益，如果这样就不能袖手旁观了，必须及时解决，包括制定规范的工作流程、明确岗位职责、完善规章制度等。”
怨言并不可怕，可怕的是作为领导者，没有体察到员工的抱怨所折射出来的想法，或者对员工的回应太慢，从而导致员工的不满情绪蔓延下去，最终导致管理混乱、矛盾激化。因此，领导者要在第一时间注意到员工的建议，及时消除员工的不满。
有一位财务经理上任伊始，就遇到了一件棘手的事情。原因是他在召开部门工作调整会议之前，事先没有与员工进行沟通，员工认为他的做法过于自我、武断，并由此产生了不满和抱怨。他是怎么知道员工产生了抱怨呢？
原来，在他开完部门工作调整会议后，老板就把他叫到办公室，说：“刚才你的部门有几个员工找到我，抱怨你分配工作不公平。”听了老板的话，财务经理的脑子“嗡”的一声就大了，他自认为分配工作很公平，而且在召开会议的时候，他也没有发现员工有不满的情绪。
老板没有为难财务经理，只是对他说：“你不用着急，回去思考一下，怎样解决他们的抱怨吧！”
财务经理经过冷静的思考，决定轮流找下属谈话。最后，他终于弄明白了，原来他们觉得他在工作调整会议之前，没有和他们及时沟通，他们认为他的决定是在拍脑门，是对他们的不尊重，是不负责任的。
找到下属抱怨的症结之后，财务经理就要想办法解决。在那段时间，他经常会找那几位抱怨的员工聊天，引导他们去适应新的工作。慢慢地，他们也体会到财务经理的良苦用心，抱怨逐渐消除了。
这位财务经理的聪明之处在于，当他意识到下属心存不满之后，没有忽视这种不满，而是非常积极地去找问题的症结，然后通过贴心的沟通予以化解。如果他当时没有这么做，后果会怎样呢？也许那样做，会让员工把不满情绪进一步宣泄出来，演变成公然的不配合、不服从甚至是挑衅、作对，如此一来，团队就会陷入混乱。
员工的不满情绪有点像流感，具有传染性。消除流感的做法是先把它们分类，分清是病毒性感冒还是普通感冒。对待员工的抱怨也应该如此，分清到底是日常事务型的抱怨？还是属于想改进制度或为公司好？还是反映问题没得到解决而抱怨？也就是说，化解员工抱怨的根本办法是对症下药。
施布尔是一家大公司的员工。在工作上，他的能力突出，每次都能按时按质地完成部门经理交给他的任务，但是不知出于什么原因，部门经理好像就是不喜欢他，对他有些反感。
为什么部门经理反感他呢？原来，每次部门经理交给他生产任务时，他就会抱怨：“我每个月拿这么点薪水，要完成的任务却这么多？”对于施布尔的抱怨，部门经理根本不放在心上，他唯一做的就是对施布尔表现出反感的情绪。
后来，施布尔的抱怨传到了公司总经理的耳朵里，总经理派人对施布尔的工作进行考察，发现施布尔的工作能力突出、工作尽职尽责、业绩名列部门前茅，于是当即提拔他做部门的经理，代替原来的部门经理，并且提高了他的薪酬水平。
果然，施布尔上任不久，就把这个原本效益不好的部门整顿得有条不紊，公司的利润比原来多了很多。而且，对于公司交给他的任务，他再也不抱怨了。
看完这个故事，我们看到了一种良好的结局。如果回过头去设想一下，假如公司的总经理不提拔施布尔、不给他加薪，而是像部门经理一样，对他的抱怨不予以理睬，甚至以开除或降级相威胁，那么，公司将会损失一个优秀的人才。
由此可见，施布尔的抱怨是有原因的，因为他不被重视、没有得到重用，而并非他本身懒惰、没事找事。对待这样的员工，你一定要重视他，给他安排合理的职务，给他相应的薪酬，他的抱怨自然会停止。
事实上，许多优秀的企业都十分重视员工的抱怨。比如，在１２０多个国家拥有超过３００００家餐厅的麦当劳公司，就特意为员工设立了抱怨、宣泄的正当渠道。每一年，麦当劳都会举行一次不记名的“员工满意度调查”，让不同级别的员工都有机会表达自己对公司的意见和看法。公司在各分店还设立了“同仁意见箱”，或申诉、或提出新点子。毫无疑问，麦当劳的做法值得我们深思。
／／
４营造民主气氛，让员工说出“真心话”
要想成为一名优秀的领导者，你需要具备很多优秀的品质，愿意倾听、善于倾听就是其中一个。倾听什么呢？倾听下属的真实想法，倾听员工的肺腑之言。只有当你愿意倾听、善于倾听时，员工才有可能对你说真话，向你提建议，从而使你获得帮助。
很多管理者之所以不愿意听真话，是因为真话很多时候并不“动听”。就像影片乱中讲述的那样：主角是个刚愎自用的国王，他身边唯一敢说真话的是一个宫廷小丑。无独有偶，在影片李尔王中，唯一愿意把真话说给王听的是一个傻子。
企业内部的权力格局，很多时候与宫廷内部的权力格局十分相似。当员工都不愿意说真话时，往往是因为存在这样两种情况：第一，企业领导者的个性强硬，他有成功的经历，周围人都唯唯诺诺；第二，领导者傲慢自大，独断专行，常给人以高高在上的感觉。
在这两种情况下，领导者就算是带着企业冲向悬崖，也不会有人站出来说真话。要知道，在生存压力如此之大的今天，员工冒着丢掉工作的危险“以死相谏”是愚蠢的。难怪蒙牛总裁牛根生说：“听不到员工的奉承的领导是幸运的，听不到员工的真话的领导是危险的。”
员工的真话也许不是真知灼见，但一定是肺腑之言。世界首富比尔·盖茨曾说：“如果人人都能提出建议，就说明人人都在关心公司，公司才会有前途。”他总是鼓励员工畅所欲言，鼓励员工对公司的发展、存在的问题，甚至上司的缺点，毫无保留地提出批评、建议或提案。
微软的员工为什么敢说真话呢？并不是因为他们勇敢，而是因为他们知道，他们不会因说真话而受到任何伤害。在大多数情况下，员工之所以不愿意说真话，而是把自己的想法和观点保留起来，往往是因为说真话会给自己带来伤害或不好的影响。因此，让员工拥有说真话的安全感，这对鼓励员工畅所欲言十分重要。
怎样才能让员工拥有说真话的安全感呢？关键在于领导者要站出来，大声鼓励员工说真话，尽管他们的真话不一定是真知灼见，领导者也不一定认可和采纳，但领导者同样要欣赏和感激愿意说真话的员工。只有这样做才能赢得员工的拥戴，真正给员工安全感，激发出员工说真话的积极性。
在这一点上，费城的工程技术公司ＣＤＩ的ＣＥＯ波莱特·埃伯哈特做得非常好，她上任之后要求自己的团队“直言不讳，但要有礼貌”，哪怕他们需要拍桌子来引起她的注意。通用电气公司前ＣＥＯ杰克·韦尔奇也是这么做的，他历来都鼓励员工为企业的发展献言献策，并创造性地工作。通用汽车公司的ＣＥＯ丹·阿克森同样如此，他会定时到员工上班的地方走走，看看他们的情绪如何，同时征询反馈意见。他建议管理者们：“如果你从一个员工那里听说了什么消息，马上感谢这个员工的开诚布公。”
真话是无价的，但真话是很难听到的。成功的领导者只有想方设法激发员工“掏心窝”，才能使各项管理做到有的放矢，才能避免因主观武断而导致决策失误。那么，到底该如何激发员工说真话呢？
首先，在企业里营造“百家争鸣”的氛围。在平时的管理中，领导者应与员工彼此尊重，相互信任，要让员工有发表意见的机会。在公司会议上，领导者最好不要率先发言，即便率先发言，也不要轻易定调子，可以抛砖引玉，鼓励大家畅所欲言，避免把大家的思维限定在领导者框定的范围内。当员工发表意见时，领导者不要批评或反对别人的观点，这样大家才可能畅所欲言。
其次，做一个倾听高手。倾听员工是管理者的明智之举，不善于倾听是管理者最大的疏忽。玫琳凯在玫琳凯谈人的管理一书中，曾对倾听的影响做了如此的说明。玫琳凯之所以能够迅速成为一家拥有２０万美容顾问的化妆品公司，其成功的秘诀之一就是重视每个员工的价值，他们清楚员工真正需要的不只是金钱和地位，还需要倾听他们意见的管理者。
当员工发表意见时，领导者应认真倾听，必要时还可以拿笔做记录，然后通过对员工意见的分析整理，发现企业存在的问题，并找到相应的解决方案。在倾听时，不要马上问许多问题，因为你不停地问会让对方有一种被质疑的感觉。倾听时，还要通过非语言信息的传递，表达你对讲话者的重视，例如，眼神接触、友好的表情、轻松的姿态等，都可以建立积极的倾听氛围。
再次，和员工一起商讨解决方案。很多时候，当员工开诚布公地提出意见或建议时，其实他内心是有解决方案的。因此，在你听完他的意见之后，可以与他一起商讨解决方案，这样可以进一步表达对员工的重视，从而肯定员工的价值，会使员工感到受鼓舞。
最后，对员工的谈话表达谢意。员工能和你说真话，这是非常难得的。因此，当你们的谈话结束之后，你应该对他表达谢意、通过对员工表达谢意，可以让员工感受到他的价值，员工知道你高度评价了他再解决问题时所付出的努力，他将会更加关注企业别的问题并努力解决。
５跟员工沟通：多用建议，少用命令
在企业日常管理中，领导者与员工沟通是最常见的管理行为。那么，怎样与员工沟通呢？也许你会说：“这还不简单？不就是针对某些问题和员工交流想法吗？”话是这么说，但具体怎么做呢？我们先来看一个案例吧！
某企业的生产车间里比较脏乱，原因是生产任务比较繁重，大家都忙着搞生产，无暇顾及卫生情况。这天，生产部门主管来到车间，见地上比较脏乱，非常不满意，他把车间主任叫到跟前，大声地说：“看看你的车间，又脏又乱，还不赶紧收拾一下！”
车间主任不高兴地说：“生产任务这么重，我们忙得连上厕所的时间都没有，哪还有时间收拾这些？”
生产部主任一听，觉得车间主任说的也有道理，于是闷声不响地离开了。
过了一会儿，生产部经理来到车间，也发现车间比较脏乱。他先在车间里四处巡视一番，然后找到车间主任，关切地问：“最近忙坏了吧？”
车间主任说：“还好了，幸亏大部分已经完工了，剩下的任务可以按部就班地进行了。”
生产部经理说：“我在车间转了一圈，感觉里面有点乱啊，能不能抽个时间收拾一下？”
车间主任说：“我也注意到了，我马上安排人整理。”
大概过了半个小时，经理再一次来到车间，发现里面已经井然有序，十分整洁。
为什么生产部主任和生产部经理分别给车间主任下达了相同含义的命令，但结果却大相径庭呢？是因为生产部主任的职位比生产部经理的职位低、说话不管用吗？当然不是，而是因为他们下达命令的方式不对，他们的不同在哪儿呢？
生产部主任说“还不赶紧收拾一下”，语气中带有责怪、硬性要求的含义，给人一种压迫感，让人觉得没有得到尊重，因此，容易激起车间主任的逆反，于是车间主任以顶撞来回应。而生产部经理的语气中充满了协商的口吻，意思是：如果你有时间，就收拾一下，没有时间，推后收拾也无妨，你自己看着办！这种有弹性的命令，带有建议性的口吻，让车间主任感受到了一种平等感、被尊重感，因此，车间主任欣然应允，马上安排人收拾。
由此可见，同样的沟通，语气不同，沟通的效果也别有洞天。所以，不要以为自己是领导者，就表现得高高在上、颐指气使，就用强硬的命令压你的员工。要知道，每一个员工都有自尊感，他们希望被领导者平等相待。如果你忽视员工的这层心理，采用命令的口气与他们沟通，要求他们去做事，他们最多只是把事情做完。但如果你采用商量的口气、建议的口吻与下属沟通，下属往往会把事情做好。
“做完”和“做好”，一字之差，执行效果也许相差甚远，做完只是基本的完成，充其量是合格。做好则是做到位、做圆满，让你无可挑剔，可以称得上是“优质”。试问，你希望下属给你怎样的执行效果呢？
人是情感动物，而不是机器，人会有情绪、有感受、有自尊心，而机器没有。当你向机器下达命令时，你要做的就是用力地按下某个按钮，而当你向员工下达命令时，如果你语气“重”了，就容易使员工感受到压迫感，他们会本能地抗拒。如果你轻声一点，多一点协商，多一点建议，他们就会舒服地接受命令，做到你想要的效果。
美国管理专家帕特里克·兰西奥尼曾说过：“企业中无穷无尽的管理危机，往往并不是表面上的战略失误、营销不利、竞争威胁、技术开发上的不智决策等等所致，而是管理者犯了一些基本的但是又没有引起正视的错误，才导致危机的爆发。”其实，命令性的口吻和语气，就是一个基本的但是又没有被引起正视的错误，它是造成管理危机的一个导火索。
这是发生在某大型企业的一件事：
一天，总裁先生回办公室取东西，走到门口时，突然意识到自己没有带钥匙。这个时候，他的秘书早已下班。他给秘书打电话，但是秘书没有及时接听。他感到非常气愤，于是不停地拨打对方的电话，终于，秘书接听电话了。
在电话中，总裁带着满腔的怒火斥责对方，并命令道：“你给我马上来公司，我在这里等你开门。”
面对总裁的要求，秘书当即反驳道：“我凭什么去公司？我已经下班了，我不再受你的指使，你没有资格对我吼叫……”
第二天，秘书来到公司人事部，要求办理离职手续。
日本松下电器公司的创始人松下幸之助曾表示：“不论是企业或团体的领导者，要使属下高高兴兴、自动自发地做事，我认为最重要的，要在用人和被用人之间，建立双向的，也就是精神与精神，心与心的契合、沟通。”在他看来，精神与精神、心与心的平等沟通十分重要，要做到这一点，最好就是用建议和商量的口吻和下属沟通。
一般来说，在与员工沟通时，有这样几个细节值得领导者注意：
（１）放平语气，不要颐指气使。有些领导者有事就扯着大嗓门对下属吼，自认为这是雷厉风行的表现，能产生好的效果，其实恰恰相反，这样非常令人反感。
（２）在沟通中，多用“请”。请是一种温和的要求，作为领导者，原本要求下属做某件事实属正常，但若领导者懂得用“请”字，那么下属会受宠若惊，会感到尊重。比如，你让下属收拾办公桌，说“请大家把办公桌收拾一下”的效果就比“把办公桌收拾一下”的效果好。
（３）沟通中，询问下属的看法：“你有怎样的想法呢？”所谓沟通，讲究的是相互，当你说出想法之后，下属不一定会认同你，因为他们可能有自己的想法。这个时候，你不妨用征询的口吻问他：“你有什么想法呢？”引导他说出来，便于你们更好地沟通。
（４）用建议的口吻下命令。下达命令是很常见的管理行为，但你要知道：没有谁喜欢被呼来唤去，因此，当你向下属下达命令时，不妨建议道：“你是否可以抽个时间，把车间收拾一下呢？”这样下属更愿意接受你的建议。
６坚决不搞“一言堂”
在有些企业中，老板经常摆出一副高高在上的姿态，对下属抱着“你给我打工你就得听我的，不愿意干就走人”的心态，他们独揽大权不说，而且爱搞“一言堂”，根本不把部属的意见和建议放在眼里，也不给下属发言的机会。总之，他们把自己的权力发挥得淋漓尽致。
一位著名的企业家说过：老板最大的错误就是独断专行。独断专行，爱搞“一言堂”的老板注定要遭遇悲剧。没有人是不犯错的，老板再有能耐，也会犯错，而他不听别人的建议，犯错了自己还浑然不知，早晚会摔跟头。
２０００年初，李先生被深圳某电子公司挖去做营销总监，主要负责公司的营销事务。在这之前，李先生是深圳一家公司的华北区销售经理，营销能力不用怀疑，经验也十分丰富。
走马上任之后，李先生发现公司的产品主要模仿同行的同类产品，其营销模式是靠低廉的价格吸引消费者。了解到这些之后，李先生主动与公司的总经理刘国栋沟通。然而，出乎李先生意外的是，刘国栋是个刚愎自用、独断专行的人，他根本不听李先生的意见。
李先生以为自己的意见缺少论证，才没有被总经理刘国栋认同，于是他经过一个多月的周密调研，针对公司方向性问题提出了一个方案。可是，当李先生将这份方案交给刘国栋时，刘国栋不但不高兴，反而生气地说：“我挖你过来是让你做执行，不是让你做战略决策，在公司里全局战略性问题由我来完成。”
刘国栋还对李先生说：“你报告里所写的内容不是你职责范围内的，在本公司，战略决策、营销模式的设定及市场开发等重大事宜不是你考虑的，而是由我统一制定，所以请你不要越俎代庖，你这个营销总监负责执行营销战略就行了。”
李先生知道，眼前的这位总经理难成大器，于是他果断选择了辞职。半年之后，刘国栋的公司倒闭了，原因是他一人独裁，听不得高层管理者们的谏言，在失去人心的同时，公司也丧失竞争力，最终导致资金链断裂，全线崩盘。
李先生是一位有能力的营销人才，但是在独断专行的老板手下，其业绩黯然无光，而且自尊心、积极性均受挫，这也为公司的倒闭埋下了伏笔。在我们周围，像这样的公司还有很多，公司老板表面上强调团队建设、鼓励团队合作，但实际上不愿意听取部属门的意见和建议，不懂得集思广益，这种个人主义是公司发展的致命障碍。
刚愎自用、独断专行的老板，在管理中往往会表现出极端化、片面化、武断化的处事风格，这不仅易于激起下属的不满，影响下属工作才能的发挥，还容易让他在错误的决策上固执到底，最后付出惨重的代价。所以，只有解决管理者独断专行的问题，才能保证企业的生存和发展。
既然领导者刚愎自用、独断专行危害如此之大，那么该如何解决这个问题呢？其实，要想从本质上改变老板独断专权的毛病，要靠老板自己来克服人性的弱点，还要让老板认识到独断专行的危害性。当然，公司如果有严格的制度来约束老板的决策权，也会在一定程度上减轻老板独断的毛病。例如，公司制定了民主协商的决策制度，尤其是涉及公司战略问题时，除了老板有绝对发言权之外，公司其他高管也有权参与决策，通过集思广益的办法，可以在一定程度上减轻老板犯浑的可能性。
此外，公司还应努力创造“知无不言，言无不尽”的沟通气氛。作为老板，一定要清晰地认识到多听意见和建议的好。尽管有时候下属的意见不一定对，但老板一定要耐心地倾听，并且对下属积极献言的行为要表达肯定和赞赏，这对下属是最基本的尊重，也是保护下属积极性的重要举措。
作为企业老板或高层管理者，你一定要认识到：众人拾柴火焰高。也许你在企业经营和管理上有卓越的才能，但你要清楚，个人的智慧始终是有限的，多听听部属们的意见和建议对你有益无害。如果你认为他们的意见不合理，你可以在说明原因后不予采纳，但是当他们提建议时，你一定要认真地听，并且感谢他们积极献计献策。这样的老板才能鼓舞大家，才能赢得大家的拥戴。
７抓住对方的心理进行交谈
员工在公司工作，他们除了每周五天、每天朝九晚五地上班下班之外，内心会有什么想法呢？他们对公司满意吗？他们对公司还有哪些期盼？他们对公司的管理有什么意见和建议？对此，你是否试图去了解过？只有主动去了解，你才能把握员工的思想动态和心声，才能有的放矢地管理企业。在这方面，沃尔玛集团的创始人萨姆·沃尔顿做得十分到位。
“你在想些什么？”“你最关心什么？”这是萨姆·沃尔顿在视察分店时，经常向员工提到的问题。在视察的过程中，沃尔顿经常与基层员工沟通，通过聊天了解他们的需要和困难，以此把握员工的心声。
据一位沃尔玛公司的职员回忆：“我们盼望董事长来商店参观时的感觉，就像等待一位伟大的运动员、电影明星或政府首脑一样。但他一走进商店，我们原先那种敬畏的心情立即就被一种亲密感受所取代。他以自己的平易近人把笼罩在他身上的那种传奇和神秘色彩一扫而光。参观结束后，商店里的每一个人都清楚，他对我们所作的贡献怀有感激之情，不管那些贡献是多么微不足道。每个员工都似乎感到了自身的重要性。这几乎就像老朋友来看你一样。”
萨姆·沃尔顿曾在一篇文章中写过这样一句话：“我们都是人，都有不同的长处和短处。因此，真诚的帮助加上很大程度的理解和交流，一定会帮助我们取得胜利。记住，老板必须总是把员工放在他们自己的前面。如果你能做到这一点，你的事业将会一帆风顺。”
俗话说：“人生不如意事十之八九。”员工除了在工作上会遇到困难之外，在生活上是否有苦恼呢？管理者一定要认识到：员工发牢骚、吐苦水是很常见的事情，不要以为员工表达不满，就表示对公司甚至对你个人有成见，是不爱公司的表现。
恰恰相反，员工爱公司、把公司当家，才会抱怨公司的不足，才愿意指出公司的弊病，他们这样做无外乎让领导者重视这些问题，想办法改变不良的现状。而且通过员工的抱怨、不满、意见或建议。你还可以意识到其他人也有这样的感受。如此一来，你就能很好地把握员工们的心声，这对管理企业、带领团队是十分有益的。
所以，管理者不能对员工的抱怨充耳不闻，对员工的意见和建议置之不理，更不能对这类员工产生偏见。而应该像萨姆·沃尔顿那样，主动放低姿态，走近员工，与员工心贴心地沟通，了解他们的所思所想，了解他们的需求和困难，这样才能体现企业对员工们的人性化关怀，使员工感受到被尊重、被重视，从而激发员工的工作积极性。
著名化妆品公司创始人玫琳凯曾在玫琳凯谈人的管理一书中谈到倾听的重要性。玫琳凯从一家小公司发展成一家拥有２０万名美容顾问的大公司，成功的秘诀之一就是重视倾听每一位员工的心声。
玫琳凯本人非常清楚地了解到，员工真正需要的不只是金钱、地位，他们更需要一位能真正倾听他们意见的管理者。因此，她始终要求自己、要求公司的管理者记住一条金科玉律：倾听是首要的事情，尤其是倾听员工的心声与抱怨。
除了公司管理者重视了解员工的心声之外，企业更应该将了解员工的心声制度化。通过制度规范，建立了解员工心声的渠道和机制，保证公司上下沟通畅通。这样才能让公司的每一位管理者都重视沟通和了解员工的心声，重视倾听员工的意见和建议。这对推动企业的发展具有十分重要的意义。
百安居集团是一家相对保守、等级森严的英国公司，但是他们的管理者们十分重视与员工直接沟通。当员工在工作中遇到了麻烦，可以直接找管理者帮忙解决。百安居（中国）公司的副总裁、人力资源总监李欣举例说，有一次公司筹建物流中心，当时有一名员工被解聘，在新领导没有到任时，他被要求离开公司。于是，他找到李欣投诉。
李欣先了解他的想法，然后要求部门给出一个合理的解释报告。后来，李欣了解到，这个员工平时工作态度很好，只是在技能方面有些欠缺。最后，他与相关部门负责人沟通，达成了一个共识：公司花一些精力和时间去培养他，并设立了６个月的观察期，看他是否能够在培训中达到公司要求。事实证明公司的这种做法是正确的，经过培训，这位员工达到了公司的要求，而且工作十分努力。
除了直接与管理者沟通，以寻求帮助。百安居还有相关的制度来保证员工发表意见，尤其是在百安居的英国总部，有一个“草根会议”，一些来自基层的员工和总部的各个员工每个月都会召开一次会议。每个员工都可以在会议上提出问题和建议，公司的高层领导者会面对面地了解员工的想法、公开对话。
如果员工的问题和建议有价值，那么管理层和相关部门就会制定行动计划，然后去推行解决。在下一次草根会议上，管理层会通报解决情况，继续了解员工的反馈，看他们对结果是否满意，还有什么意见。这种沟通方式让员工感觉到重视，极大地满足了员工的参与心理和被重视心理。
如果没有到草根会议召开的时间，员工也有其他反映问题的渠道。如果员工觉得面对面向管理者反映问题比较尴尬，或他们离总部比较远，不方便面对面反映问题，那么他们还可以通过写信或打电话反映问题。公司有一个对员工免费的２４小时录音电话，员工可以通过它跟总裁或总经理反映任何问题。公司的管理者每天都会接听整理，然后汇报给高层，也会定期给反映问题的员工回馈。
抓住对方的心理，并不是简单地听，更要主动地去询问，真正重视员工的反馈，及时解决问题、消除员工的不满。当然，管理者还可以询问员工意见和建议，让他们参与问题的解决过程，这样可以缩短上下级的距离，让员工获得满足感。
８慎重对待下属的“小报告”
看过中国古装电视剧的人，想必对那些喜欢在背后进谗言的小人都不陌生。他们喜欢探听别人的秘密，喜欢添油加醋、搬弄是非，喜欢小题大做，直接或间接地说别人的坏话，以达到自己的某种不可告人的目的。这种人就是组织的毒瘤，他们的存在早晚会危害企业的健康发展。
清朝道光年间，林则徐主张禁烟，坚持实行禁烟运动。由于禁烟运动损害了某些官员的利益，引起了他们的不满，这其中琦善就是一个。琦善多次在道光皇帝面前打林则徐的“小报告”，道光皇帝未经调查，就轻信谗言，将林则徐革职查办了。之后，道光皇帝让琦善接替林则徐的钦差大臣一职。这时琦善丑陋的嘴脸完全暴露出来了，他勾结洋人，卖国求荣，严重损害了民族利益。
多少英雄豪杰不是死在战场上，而是死在小人的谗言之下。多少企业不是毁在对手的手下，而是毁在领导者手里，毁在小人的嘴上。上面的例子很好地说明一点，如果领导者轻信下属的小报告，草率地做出处理决定，那么就很可能被小人牵着鼻子走，最后导致公司的利益受损，甚至直接导致公司倒闭。
为什么这么说呢？因为爱打小报告的人，大多数不是什么好人，这种人要么心胸狭隘、嫉贤妒能，要么虚伪狡诈、两面三刀，要么私欲膨胀、自私自利。因此，对待爱打小报告的下属，你一定要慎重对待，对待下属的小报告，你也要认真分析，细致调查，以免冤枉了好人，让心怀不轨者得逞。
最近几天，生产车间的主任老胡在工作期间，在休息区多抽了几次烟，这一情况被下属大伟看见了。大伟借向总经理请教工作为由，敲开了总经理办公室的门。他除了请教工作，还特意“关照”了老胡，他对总经理说：“老胡最近不知怎么了，时不时去车间的休息区抽烟，搞得烟雾缭绕，多影响大家的工作啊，而且抽烟对身体多不好啊！”
总经理听了大伟的话，平静地说：“嗯，知道了，谢谢你反映这一情况，我会跟他沟通的。谢谢你关心大家的工作，关心老胡的身体。如果没有别的事情，你就去工作吧。”
总经理很清楚，老胡最近多抽了几支烟是有原因的，他的老婆下岗了，孩子又生病了，而工作又在赶进度，他的压力很大，多抽几支烟也是人之常情，没必要大惊小怪。不过，他还是找到了老胡，关切地问他家里的情况，安慰他不要太担心，同时也提醒他尽量少抽烟，身体要紧。
面对员工大伟的小报告，总经理的处理相当漂亮，他既没有批评大伟，也没有批评老胡。相反，他表扬了大伟关心大家的工作，关心老胡的身体，又对老胡表达了关切。这种做法不仅让小报告无处存活，又让员工感受到领导的人性化关怀，真可谓一举两得。
在很多公司里，爱打小报告的人都是存在的，这种现象十分正常。作为企业管理者，你丝毫没必要因下属的小报告内容而小题大做，也没必要因下属打小报告的行为而惴惴不安。你要做的就是冷静倾听下属的小报告，理智地分析他的小报告，若有必要，可以暗中调查了解小报告内容的虚实，尽量客观公正地处理这类问题。
在对待下属的小报告时，有些管理者采取“充耳不闻”的做法，他们会对下属说：“对不起，我不听小报告。如果你没别的事情，请去工作。”这种处理方式很容易伤害下属的自尊心，尤其是如果这位下属的小报告内容属实，那么管理者就失去了一次了解事情真相的机会；有些管理者采取偏听偏信的做法，他们听风就是雨，下属跟他说什么他就信什么，最后很可能伤害了无辜的下属。
客观地说，这两种处理方式都有些绝对化，都是不明智的处理方法。最好的办法是慎重对待，既要认真倾听下属的小报告，又要理智分析下属的小报告。要做到“既不冤枉一个好人，也不饶恕一个坏人”。这样才能把小报告的负面影响转化为积极的作用，让它真正为管理者所用。
另外，对于爱打小报告的下属，你要做的是引导为主。首先，你要搞清楚下属打小报告的动机，对症下药。有些下属喜欢背地里打小报告，是为了派系之间的争斗，有的下属只是随口一说，没有深层次的目的。对于下属不同的动机，你要有所区别的对待。其次，对于越级在你面前打小报告的下属，你既要给下属反映情况的机会，又要明确告诉下属：“反映情况有正常的消息渠道，越级打报告是不值得提倡。”
还有一种情况管理者们不得不重视，那就是有些下属绕过你，越级向上打你的小报告。这种情况相比于下属在你面前打同事的小报告，会让你变得非常不淡定，因为下属的矛头直接指向你，其行为明显对你不利。对于这种情况，你该如何处理呢？
对于下属背地里打你的小报告的行为，你可以表面上假装不知情，但实际上却在搜集下属心怀不轨的证据，并尽可能让自己的行为光明磊落。对于下属在上司面前打小报告的内容，如果有可取的地方，你一定要积极改正。例如，有位管理者去上司办公室汇报工作时，在门口听见下属打他的小报告：“刘主管这人还是不错的，就是工作太粗心了，业务也不精……”，如果下属所言极是，那就赶紧去提升自己吧，如果下属的话明显是恶意中伤，那你不妨直接推开办公室的门，要敢于揭底。