１４５斩断员工的“第三只手”
每个人都有私心，都想把喜欢的东西据为己有，这是正常现象。但是，如果把本不属于自己的东西据为己有，那就是盗窃行为。在公司中，员工盗用公物时有发生。不论员工是窃取几只圆珠笔，还是挪用公司款项，都是盗窃行为，都将为公司带来损失。
对于员工的盗窃行为，不管情节大小，管理者都应该严肃处理。管理者的心慈手软，实际上是对不正之风的提倡，盗窃之人会越来越多，情节也会越来越严重。所以，为了维护公司利益，管理者必须坚决斩断员工的“第三只手”。
许多盗窃行为，也许只涉及到圆珠笔、记事簿等一些小东西。很多管理者认为是小事一桩，为了显示自己的气度，就不予追究。其实，盗窃公物看上去是小事，却反映了一个人最基本的品德修养。今天员工为了一点小利盗窃公司文具，明天他就可能为了大利出卖公司机密或挪用公司资金。所以，小错不杜绝，必将酿成大祸。
２０１２年１１月，景德镇市浮梁县警方破获了一起重大入室盗窃案，涉案价值达２１万元。浮梁县洪源镇某汽车品牌４Ｓ店一夜之间丢失数十万巨款，对于小型商店来说，可谓是元气大伤。浮梁警方对该起恶性盗窃事件给予高度重视，立即成立案件侦破组，第一时间赶赴现场展开现场勘查、调查取证等工作。第二天上午，案件宣告侦破。出人意料的是，犯罪嫌疑人竟然是这家商店的工作人员。该员工对公司各项事宜相对比较熟悉，得手十分容易。倘若不是警方全力调查，这家小型商店恐怕都难以继续经营下去。所以，防止内鬼的最有效方法就是通过批评教育杜绝员工的一切偷盗行为。
公司的公共财物，小到日常使用的文具、大到公共资金，都必须置于严格的管控之中。细节决定成败，小事管控不力，大事也定然管控不好。只有让员工知道：哪怕一块橡皮也是公共财产，也是神圣不可侵犯的。这样，那些对公司至关重要的机密和资金，才有安全可言。
此外，要想员工能够公私分明，管理者一定要以身作则，自觉遵守公司纪律，为员工树立有力的榜样。另外，管理者要经常对员工进行“以公司为家”的教育，一旦员工把公司当成自己的家，自然会下意识地爱护公司的财物。
１４６妒忌心强的人不能委以重任
妒忌，是一种微妙的情绪，有时可以为我们提供前进的动力。但如果一个人的妒忌心太强，处处将别人当作绊脚石，也有可能做出一些偏激的事情。妒忌心强的人，不懂得克制自己的情绪，没有容人之量，因而不能委以重任。
如果妒忌心很强的人处于公司高层，那么真正优秀的人才就会被埋没，即使能脱颖而出的人，也必将受到迫害。一个嫉贤妒能的管理者，比一套错误的规章制度危害更大。高明的管理者求贤若渴，而失败的管理者则是人才的毒鸩。钢铁大王卡耐基的墓碑上刻着这样一段话：“这里长眠着一个人，他知道如何与比自己优秀的人合作。”管理者有甘当绿叶的胸怀，才能给人才提供发挥才能的空间，才能让人才的价值充分体现，才能打造出一流的企业。所以，对于公司来说非常重要的职位，只能由胸怀宽广的人来担任。
亨利·福特曾经被誉为美国汽车大王。当年的福特汽车公司盛极一时，是所有人眼中的“汽车帝国”。然而，仅仅历经三代人，“万年福特王朝”就宣告结束。这主要是因为福特家族对人才的压迫。福特家族在事业发展的巅峰变得刚愎自用、嫉贤妒能，绝不允许锋芒毕露的员工出现，也不愿意给员工重大任务，以免其“功高盖主”。对于公司的发展立下汗马功劳的元勋，更是其打压的主要对象，稍看不顺眼，就不顾一切地解雇。福特家族的这一做法，几乎让福特汽车公司名誉扫地。公司招揽不到高端人才，事业不断下滑。最后，福特家族人心尽失，时任福特汽车公司董事局主席的福特三世不得不宣布辞职，把业务经营大权让给了别人。
妒忌心太强，其实是一种心理扭曲的表现。有这种心理的人容不得别人比自己优秀，一旦发现别人的长处就会心生怨恨，甚至欲置之死地而后快。如果任用这样的人来做公司高管，他必会打压人才、排除异己。手下集聚的都是一些无能之辈，是创造不出多大的业绩的。
周瑜因妒忌断送了年轻的生命，庞涓因妒忌将同门师弟孙膑处以髌刑，曹操因妒忌以莫须有的罪名杀害良臣杨修，这些都是妒忌之人担当重任而残害人才的事例。可见，不在那些妒忌心太强的人身上抱有任何希望，不把人才的生杀大权交到这些人手上，是对人才的保护、对公司前途的负责。否则，任何一个公司都将走上“福特王朝”衰落的老路。
１４７对于不知好歹的人不必一味退让
古人云：“水至清则无鱼，人至察则无徒。”作为公司的管理者，对员工的要求一定不能太过苛刻，要给员工一定的自由空间。对于执行力不强的员工，要帮助其成长；对于犯过错的员工，要为其提供重新证明自己的机会；对能力强的员工要委以重任。如果员工不识好歹，执行力不强就破罐子破摔，犯错后不知道悔改，能力强就恃才傲物、眼高手低，管理者就要强硬一些，不必一味退让。
人都有欺软怕硬的心理。管理者过于宽容、和蔼，会被员工认为好欺负而无法树立威信。必要的时候采取有力的回击，能让员工明白和蔼不等于软弱，容忍也不是怯懦。如何驾驭员工，关系到管理的成败。一味退让的管理者总把自己摆在被动的地位，实质上是员工在管控他，而不是他在驾驭员工。成功的管理者懂得宽严有度，精通人际制胜的策略，知道一个有力量的人在关键时刻应为自己维持自尊。
台湾第一大企业鸿海精密创办人郭台铭就非常懂得驾驭人才。对于那些不识好歹的员工，他从来都不姑息。鸿海集团和其他企业一样，非常注重人才的吸引，特别是那些名牌大学毕业、能力又强的人才。但是，这些金凤凰大部分都有恃才傲物的毛病。出身名牌大学就看不起小门小户走出的同事，能力太强就容易自我评价过高。骄傲浮躁、眼高手低的心理，使这些高才生的工作业绩总是差强人意。
郭台铭认为，这些高才生被委以重任却不能好好工作就是不识好歹，对于不识好歹的人不必一味退让。于是，他在开例会时，义正词严地说：“天才就让他留在天上，天才型研发人员到每一家公司都令人头痛。”许多高才生从老板的话中意识到自己的错误，开始反省自身，踏踏实实地工作。有时候，员工犯错只是一时头脑发热，管理者的严厉批评则是一剂效果极好的醒神汤。
有些管理者害怕树敌过多，不敢轻易动怒。其实，只有软弱的人才没有敌人。“笑面佛”一般的管理者，只能得到员工的轻视和不尊重。发怒在特定的时候具有不可取代的积极作用，伟大的发怒与普通的发脾气之间的区别就在于此。
不要害怕得罪人，理智地运用发怒，能够取得意想不到的效果。它可以给执行力不强的员工调整的机会，给犯错的员工当头棒喝，把恃才傲物的员工从半空打落到地面。对员工的错误一味退让，不是对员工的包容和理解，而是对员工和公司未来的不负责。所以，管理者在必要的时候，必须拿出强硬的态度，惩戒员工的不良心理，维护自己的权威地位。在强硬的领导者面前，许多矛盾冲突都会迎刃而解。
１４８“一朝天子一朝臣”的体制，万万要不得
企业的利润、效益都是由员工创造的。员工是企业的“衣食父母”，是组成企业的细胞。把员工放在第一位，处理好企业与员工的关系，员工将会保持积极的工作状态，提供一流的服务水平，提高企业的业绩。怎样处理员工与企业之间的关系，首要的是对员工“不抛弃，不放弃”。
社会竞争日趋激烈，人与人之间的关系逐渐冷漠。在金钱的驱使下，许多老板都把员工当成赚钱工具。有利用价值的时候百般拉拢，没有利用价值的时候就一脚踢开，这种过河拆桥的企业是不会发展壮大的。
被关怀、被重视是每个人内心的要求。当老板把每一个员工都当家庭成员来看待，在公司营造出温馨、和谐的家庭氛围时，员工就会找到归属感，公司上下就会形成亲和力和向心力。家庭之所以温馨、和谐，就在于家庭成员之间的相亲相爱，老板若想把公司营造成大家庭，就必须关怀、重视每一位员工。
为了提高运作效率，很多公司都会不断地注入新鲜血液。领导阶层的换血，总会造成公司的大变革。新上任的领导总要提携心腹，疏远异己。其实，没有心腹的领导，人人都是他的心腹。
三菱商社社长田部文一郎对员工如是说：“诸君与三菱在战后困难期携手共度，为公司发展到今天竭尽全力，今天，公司应当知恩图报，绝不能把大家当包袱甩掉。”三菱公司对员工实行终身聘用制，在任何情况下公司都不会主动辞退员工。三菱公司的员工管理模式，让整个公司氛围从此变得非常轻松，员工凝聚力也得到了增强。
１９７７年，经济危机横扫世界，大部分企业都人心惶惶，只有三菱公司的各项事务在有条不紊地进行。三菱公司在这次经济危机中的出色表现，得益于公司对员工的不离不弃。老板坚绝不裁减一名员工，员工就坚定地维护公司的利益。
对每一位员工都不离不弃，这样的企业才能成为高效、和谐的团队。员工有了强烈的荣誉感与归属感，对团队事务全身心地投入，企业才会拥有旺盛的生命力。
给员工提供成长和发展的机会，重视每一位员工为公司作出的贡献，不到万不得已绝对不抛弃任何员工，是一位明智的管理者应该具备的素质。老板与员工之间不是简单的雇佣关系，而是相辅相成、共同发展的关系。老板给员工以信任和重视，员工还给老板的就是出色的经济效益。
１４９轻易向自己的员工道歉并不明智
管理者与员工之间的关系是相辅相成、共同发展的关系。时常倾听员工心声，重视员工意见，才能够保证决策的英明。然而，每一个员工都是具有主观能动性的个体，有独特的性格和思想。有些员工性格个人修养高，管理起来非常容易；有些员工却性格极端，很难驾驭。遇到这样的员工，管理者要以公司制度为后盾，不能轻易让步。
任何一个健康有序的公司内部，不遵守规章制度的员工都占少数，当然也会出现一些心怀叵测的人蒙骗群众、煽风点火。在大多数人都犯错的情况下，管理者一般会采取法不责众的原则，轻易地就向员工认错。甚至有些管理者为了维护公司的和谐氛围，在与员工发生冲突时，总以息事宁人作为处理原则。管理者的这些做法，不但不能维护公司的安定团结，反而会让那些违反规章制度的员工得寸进尺。
管理者处理公司日常冲突要以公司制度为后盾，必要的时候也该耍点“手腕”。对于每一个公司来说，员工与公司的冲突都是在所难免的。公司有义务考虑员工合理的要求和建议，而对于片面的不合理的要求和建议，公司必须坚决摒弃。
坚决按照公司制度办事，有时管理者会处于孤立的状态。但是，这种孤立是暂时的，等员工清醒过来，管理者收获的必将是权威和赞扬。
１９６１年，索尼公司总裁盛田昭夫就在与工会成员的斗争中巩固了自己的权威地位。工会想利用公司十五周年庆典举行罢工，为自身谋取利益。盛田昭夫认为工会成员的做法对其他员工很不公平，坚决不予妥协。工会领导人态度非常强硬，声称如果公司不让步，他们将让公司在媒体面前丢尽颜面。
盛田昭夫与工会成员进行了多次谈判，每一次都因为双方的互不让步而搁浅。有人劝盛田昭夫先作出让步，等庆典圆满结束再做打算。盛田昭夫则认为：一旦让步，以后员工在处理与公司的矛盾时就会效仿这种行为，这将严重影响公司的稳定。最后，盛田昭夫巧妙转移了庆典地点，十五周年庆典如期举行，工会成员的行动失败。颜面扫地的工会成员放弃了罢工，新的工会成立，索尼公司雇工关系融洽。盛田昭夫也因为此次决策，赢得了首相的称赞和员工们的尊重。
管理者的决策关系到公司的未来，所以，管理者应当积极听取员工的意见。优秀的管理者总能对员工们的意见进行筛选，吸取精华，剔除糟粕；失败的管理者会一味迎合众人的呼声，轻易地向员工屈服。在员工的意见没有实际可行性时，管理者作出让步，往往会给员工留下软弱可欺的印象，从而养成员工动不动就闹事的坏习惯，间接地给企业带来巨大的损失。
１５０注重实效，不要只做表面文章
但凡好的制度，都有一个共同点，就是注重实效。注重实效的制度合乎实际，可操作性强；从实际出发，能够解决实际问题；简明扼要，不繁琐累赘。
任何规章制度都必须是可执行的，不论其多么冠冕堂皇，或者多么普通平淡，都应该对员工具有约束性，能够提高员工的工作效率。否则它就是一纸空文，毫无意义。良好的规章制度应该符合公司实际，使用对象应该包括公司的每位员工，公司发生任何问题都能从中找到解决的办法。优秀的规章制度必须简明扼要、一语中的，方便员工学习、运用和执行。如果一味地追求表面上的详细、完整，洋洋洒洒、连篇累牍，将会不具有可操作性。
注重实效的制度，在运用时必将产生实效，而假大空的制度，则只能耽误管理者的时间。某公司业务部门的报表总是出现错误，部门经理找来负责做报表的员工询问。员工说他每天做报表都要到晚上十一二点，又困又饿，难免出现错误。当时，公司正好在进行“关爱员工”活动，部门经理就提出了为“加班员工增设夜宵”的建议。部门经理的建议得到了上司领导的嘉奖。但是，甜点、咖啡消耗不少，报表的错误率却没有降低。受挫的部门经理只好向上司求助。
上司建议部门经理调整策略：个人的报表个人完成。完成一份报表需要花费的时间很少，完成整个部门的报表，则成了一项非常繁重的工作。员工抱怨的其实不是公司没有夜宵，而是工作任务繁重。部门经理没有抓住事情的重点，而是从表面出发，制定出“增设夜宵”的企业制度，不但没有解决问题，还让公司多了一笔不必要的开销。部门经理听从上级建议，调整了策略，报表的准确率提高很多。原先做报表的员工成了部门新增加的人手，部门业绩也有所提升。部门经理不禁感叹：制度的优劣，对工作带来的影响竟如此之大。
在实际的管理过程中，有些管理者辛辛苦苦制定了一大批制度，公司的效益却不能提高，员工也不买账，原因就是这些制度缺乏实效性，无法解决实际问题。真正的制度，应该在公平、开放的情况下制定，并能与企业文化相统一，具有可行性、针对性、普遍性、简洁性、合理性等特点。
１５１授权之前先要物色好合适的人选
现代企业管理逐渐完善，管理者都明白了“授权”的价值：领导者擅长的领域只局限在有限的几个方面，只有充分发挥员工各自的特长，真正授权给下级人员，才能弥补自己在经验、技术等方面的不足。可见，授权是一件大事，一旦授错了对象，就会给企业带来难以估量的损失。因此，在授权之前要先选准合适的对象。
首先授权的对象必须是忠诚的，对企业而言，忠诚的员工能够让企业赢得竞争优势，是企业稳定发展的加速器。企业要想维持住互相依赖的雇佣关系就要培养员工的忠诚度，让忠诚的人来落实制度。管理者要正确地识别人才，选出忠诚的人委以重任。
其次，授权要选贤唯能，不同的岗位需要不同的人才，管理者要善于发现员工的长处，因人制宜地将合适的人放在适合的领域。
瑞士雀巢公司是瑞士食品工业最大的公司，也是颇有声誉的跨国企业。在企业管理和用人上，雀巢公司也有自己的一套授权理念。自２０世纪６０年代以来，雀巢公司开始开拓海外业务，在当地市场设厂加工生产公司经营的食品或设立销售机构。而管理当地业务的经理大部分都是当地人。在拓展海外业务时，雀巢公司很重视干部的当地化。为什么要用当地人呢？毕竟本国人更领会公司的意图。但是公司的负责人却认为，当地人更加了解当地的政策、风土人情、顾客的消费饮食习惯，任用当地人有助于公司的管理和发展。
为了更好地发挥当地干部的作用，雀巢公司制定了有系统的招募、训练及提升计划，他们对选择的干部进行系统的培训。先对他们讲授经营管理的课程，然后实习３到６个月。实习结束后，将比较有能力的人送往瑞士总部接受６周的训练，然后再送到其他国家去实习。经过一段时间的考察，证实能够胜任工作的，就正式地任命他们担任董事、经理或者是部门负责人。
可见雀巢公司的授权管理是十分成功的，这种授权不是盲目地将权力下放到下属手中，而是经过严格的训练、选拔，考虑了市场、顾客等多重因素。雀巢公司的授权无疑是成功的。
权不可不授，却也不可乱授。让合适的人拥有权力，其实就是把他的成功经验复制，最后通过团队的力量获取更大的成功。这是授权的出发点，也是授权的价值所在。老板要有火眼金睛，找对合适的人才，才能达到授权的目的，提升整体的运营效率和效益。
１５２公平公正，并非不近人情
一个优秀的企业，在执行制度上，应该坚持公平、公正的原则。任何人不论地位多高，功劳多大，只要违反了制度，都应该接受应有的惩罚。这样，制度的权威性和严肃性才能得到维护，企业各项事务才能有条不紊地进行。
制度是人制定的，当然需要有人来执行，有人来操作。人是有感情、有思想、有需求的，所以，管理者在执行制度时必须“以人为本”，从尊重员工和爱护员工的角度出发。
人性化管理是现代化管理的必然要求，在制度中注入人性化因子，管理才具有生机和活力。管理者在处理公司事宜时，必须一视同仁。不能因为亲疏关系有所偏颇，也不能依据功劳大小而尺度不一。如果对某人从轻处理，或者对某人处罚过重，管理者在员工中的威信就会减弱，就不利于企业的稳定和发展。但是，制度不能成为对员工冷漠的借口。管理者在执行制度时，要充分考虑员工的情绪，对员工以足够的尊重和关爱，在制度允许的范围内给员工帮助。
ＧＥ公司的前任总裁雷杰·Ｈ·琼斯曾在公司直属的一家企业做主管。某天，琼斯巡视产线时，发现有一位员工在睡觉。琼斯推了他好几下，他才醒来。员工双眼布满血丝，神情恍惚，按照生产部门制度，在工作时间睡觉是要记过处分的。琼斯叫来产线组长，给这位员工记了过。当产线组长准备批评员工时，琼斯拉住了他。他为员工批了半天假，让员工回去好好休息，又找来与该员工关系密切的人了解情况。
原来该员工的妻子出了车祸，他在家里要照顾妻子，还要照顾孩子，根本没时间休息。了解到这个情况之后，琼斯向人事管理部门申请让该员工带薪休假。琼斯的做法赢得了员工的赞赏和信任，他们在生活上和工作上出现问题都愿意去征求琼斯的意见。而琼斯的号召总能得到积极的响应，车间的生产效率不断提高。
琼斯既处罚了犯错的员工，维护了公司制度的权威性，又为员工解决了实际困难，体现了对员工的尊重。严格执行公司制度，并不意味着不讲人情，成功的管理者在一碗水端平的同时，还会充分考虑到人情世故。
赏罚分明可以鼓舞士气，尊重员工可以提高企业的凝聚力，成功的管理者都明白这个道理。在快速发展的企业，老板都会严格地约束员工的日常行为，但其公司氛围却轻松和谐，主要原因在于老板在铁面无私的同时，还有一颗火热的心。
１５３秘书是处理内部关系的重要角色
提到“秘书”一词，让人容易想到领导助手、智囊、参谋等词语。他们与领导的关系紧密，与领导距离近，是领导的左膀右臂。秘书一方面要为上级领导服务，协调领导与领导之间的关系，一方面又要为下层员工服务，协调领导与员工之间的关系，他们是员工与领导之间的重要桥梁。另一方面，秘书是本公司与外公司之间的枢纽，处理不好这三种关系，就无法使上下、内外进行良好沟通，严重的话还会影响企业发展。
杰克·韦尔奇说过这样一句话：秘书对于我的工作而言，有时不亚于一位副总裁的重要性！因为他的存在，才使我专注于思考和决策变得可能。有人说我事半功倍，至少有一半是秘书的贡献。连年薪１２００万美元的“打工皇后”、和黄集团总经理洪小莲都说：“我最大的幸运，是有过１８年秘书工作的经历，没有这个经历，我不可能有今天的成就。”由此可见，秘书这一角色，在企业当中具有举足轻重的作用。
秘书的日常事务主要是为领导出谋划策，收集信息。这就要求秘书有较强的沟通能力，善于协调各种人际关系。台湾有一家秘书协会曾经做过这样一个调查，调查对象是从事秘书工作两年以上的秘书，最后得到这样一个结论：无论秘书所在公司大小，工作内容如何繁琐，在秘书工作中起着重要作用的是秘书的人际关系是否良好。这一结论得到了参与调查的所有人员的一致认可。该结论说明，秘书工作的成功与否，往往不在于工作效率、工作质量，而在于人际关系。这就要求秘书要会察言观色，融会贯通，能够左右逢源。
世事洞明皆学问，人情练达即文章。人情世故中的学问巨大无比，那么一个秘书在处理人际关系的时候，有什么方法技巧呢？
首先就是以诚相待。要想达到目的，就应该敞开胸怀。有了诚意，别人才会对你建立基本的信赖，才有利于实现交往的目的。
其次，应该寻找共同语言。与人打交道，主要的方式就是通过语言，而语言的沟通只能通过共同感兴趣的话题。这一方面可以从文化、民族、背景、所从事行业等方面入手，总会找到共同的话题。
最后，要懂得适时转变话题。秘书与人打交道的目的就是完成工作任务，不能总是与别人侃侃而谈，不进入正题。忘记工作是工作中的一大忌。
秘书工作看起来很容易，做起来却不易。平时要多留意，多观察，多听少说多做事。处理好人际关系，秘书的工作也就事半功倍了。
１５４垃圾是放错了地方的“宝贝”
每个企业的领导人都希望自己的团队人才济济。然而任何事都不是绝对的，每个人都有自己的优势和劣势，那些资质平庸的员工不该被忽视。充分利用他们的价值，也会为企业带来巨大的利润。
一个企业辉煌不仅仅是靠那些优秀的员工一手创造的，而是由全体员工一致努力完成的。但是企业的管理者往往只重视那些成绩突出的员工，忽视那些默默无闻的员工的利益。这样很容易造成人力资源的浪费，最终会影响企业的整体效益。
温州一家服装公司出台了一个新规定：把员工分入一个生产小组，哪个小组的次品少，数量多，哪个小组的工资就多。在这个规定下，一些生产能手成为全公司的焦点，大家都愿意与他们结成一组。
但是总有那么几个员工，平时不那么勤劳，产量不高，表现不突出，这时候，大家都不愿意与他们组成一个小组，因为大家都觉得他们会拖小组的后腿。其实，这件事公司也十分清楚，但是公司一直没有辞退他们。对此，大家十分不解。
原来，公司留下他们是经过综合考虑的。他们认为，一个公司里不可能只有生产力强的员工，因为生产力强的员工往往争强好胜，喜欢争第一，如果他们做不了第一，多次受到打击之后，就丧失了斗志，一蹶不振。只有留着这几个少数的“懒员工”，才能保证他们第一的位置。这样，整个厂房内才和谐，产量一直保持上升的状态。
事实证明，人力资源部的考虑是正确的，那些“强强联合”小组的产量，还不如这帮“懒员工”组成的小组。就这样，公司进行了适当的调整，从而保证了每个小组产量和总产量。
“垃圾是放错了地方的资源”，每个人都会有缺点，也不可能十全十美。所以，领导在管理当中，不要苛刻，吹毛求疵，要懂得合理利用他们的价值，这样，他们的价值才不会比那些能力强的员工小。
如何利用这些有缺点的员工，是对领导人管理能力强大的挑战。在这里，领导人不要固执己见，带着有色眼镜看他们，要合理利用他们的才能，做出真正正确的关乎命运的决策，要扬长避短，达到事半功倍的效果。总之，有缺点的员工是企业不可或缺的一部分，也是老板授权工作的重要对象。
１５５有些矛盾“冷”处理更好
矛盾是任何企业都不可避免的一现象，也是管理者必须面对的关键问题。同事之间、上下级之间都会因为意见分歧而发生各种各样的冲突，为了维持公司氛围的和谐，管理者必须出面调解。有些问题可以采取积极的方法解决，有些问题“冷”处理，效果反而更好。
沟通不善、任务不明确、分配不均，都会造成矛盾的产生。每个人发泄不满的方法不同，有些员工会消极对待工作，这时候需要管理者的心理调节；有些人会采取抱怨的方法，这时候需要管理者的耐心倾听；而有些人则采取极端的方法，这时候需要管理者的冷处理。
当矛盾冲突尖锐的时候，管理者首先要安抚员工情绪，与员工达成共识，取得员工的信任，然后再开始就事论事。有些矛盾的起因其实就是一件小事，员工之所以作出强烈的反应，完全是一时气盛。如果管理者能够帮助员工平静心情，矛盾就很可能迎刃而解。
公司出现矛盾是一种不好的现象。小的矛盾如果得不到妥善处理，可能造成很大的危害。但是，从另一个侧面讲，矛盾也反映出一个企业或部门的某些不足。因此，妥善处理矛盾是每一位公司管理人员的责任。
一位公司高管在讲述其如何处理员工矛盾时，这样说道：“有一位员工怒气冲冲地跑到我的办公室，感觉就像要把我吃掉。我就知道，他肯定遇到了让他极为不满的事情。我对他微微一笑，请他坐下。他看到我如此和蔼，眼中的怒气就消失了一大半。接下来我认真地听他发牢骚，并时不时地给予肯定。他觉得自己得到了认可，心情就会平静一下。当他讲完时，我告诉他，这些情况我会认真考虑。往往这个时候，员工的情绪已经完全恢复。清醒后的他，反思一下自己的行为，马上会因为担心给我添麻烦而感到不好意思。”其实，大多情况下，员工所抱怨的事情都是一些鸡毛蒜皮的小事，管理者如果能够理智地对待，矛盾就会自行化解。
人很容易受到其他人激烈情绪的影响，而失去理智。管理者在处理矛盾冲突时，务必要保持理智清醒的头脑。首先让自身冷静下来，才能安抚员工情绪。倘若管理者不能克制自己的情绪，被员工的愤怒或悲伤感染，不仅会失去处理矛盾的能力，甚至会使矛盾恶化。所以，在处理矛盾时，管理者自身头脑的“冷”至关重要。
矛盾正如点燃的导火索，一旦引爆，后果不堪设想。管理者的妥善处理就是一瓢及时的清水。让矛盾冷却比匆忙寻找矛盾产生的原因更有效。学会“冷处理”，管理者就会冷静地调整，就能处逆境而不乱，受打击而不惊，化险为夷，转忧为喜。