０１１用人不疑，疑人不用
在企业管理中，领导与员工之间并没有血缘关系，维系双方的纯粹是利害关系。只有双方利益都得到满足，合作才能友好地进行下去；反之，平衡状态一旦被打破，上下级之间的矛盾便会随之凸显出来，从而阻碍企业的长远发展。管理者要想达到理想的用人状态，关键是要与下属建立良好的信任关系。
不少领导者在分权授权的过程中不信任下属，尽管权力下放了，但常常出手干涉，下属被束缚住手脚，自然无法放手去干，久而久之，上下级之间便不可避免地产生了裂痕。实事求是地说，这种做法对企业的发展是非常不利的。所谓“疑人不用，用人不疑”，作为领导者，在用人以及授权时，要敢于信任下属，大胆放心地让他们去干，去负责。只有这样，才能在调动员工工作积极性的同时，也赢得他们的真心拥戴。
台湾著名企业家郭台铭在这一点上便十分值得学习。２００４年，位于墨西哥的一家摩托罗拉工厂被并购，郭台铭打算借此在墨西哥打造自己的生产制造基地，此时，摆在他面前的首要问题便是用人，是任用墨西哥人还是派出自己的亲信去管理？经过深思熟虑，他选择了前者。
古人云“将在外，君命有所不受”，墨西哥这家工厂可谓“山高皇帝远”，一旦用人失误，很可能会形成割据小王国。郭台铭并非没有意识到这一点，但既然任用墨西哥人，就要本着“用人不疑，疑人不用”的原则，一味地怀疑下属，只会把事情搞砸。
从生产技术角度来看，墨西哥的自动化工作还远远不到位，“不良率１％”是鸿海的基本要求，但到了墨西哥人那里，便成了最佳生产状况。为了帮助他们走上正轨，郭台铭派了自己的下属前往当地进行指导。专业人员与墨西哥方面负责人详细沟通，耐心对话，组织墨西哥方面的人员到台湾参观高标准的生产流水线，并亲身感受鸿海的企业文化和工作氛围。
事实证明，郭台铭这种用人不疑的做法是十分明智的，对墨西哥人的信任，不仅让他把生产基地搬到了墨西哥，还把管理制度以及企业文化也复制了过去。更为重要的是，在此过程中，他赢得了该厂一大批管理者的忠诚拥戴。
但信任也要有个限度，对下属过分宠信，很容易形成“诸侯林立”的局面，一旦失去控制，领导人很容易被架空。因此，管理者使用人才，也需要在信任的基础上保持一定的怀疑。在信任对方的同时，时刻保持警惕，做好对下属的监管工作。
０１２管得少才能管得好，不要死抓权力不放
管理并非是管得越多越好，美国通用电气公司ＣＥＯ杰克·韦尔奇一直坚信：管得少就是管得好。但国内绝大多数企业领导者却缺乏这方面的自信。公司经营者应该只管自己该管的事，如果事必躬亲，不仅越管越乱，还会消耗太多的时间和精力。
有些企业领导总喜欢从头管到脚，结果越管越独断专行，长此以往，下属的依赖性越来越强，不仅丧失了原本的工作激情和创造力，做事也畏手畏尾，无形中增加了公司的运营成本。管得多并不是好事，管得少也未必科学，最理想的状态就是“无为而治”，让每个人都学会自我管理。
只给职不给权，事无巨细都由自己拍板，这只会挫伤下属的积极性。企业领导人不要死抓权力不放，要敢于让下属放手去做。被称为“鞋业大王”的环隆企业集团创始人蔡长汀，不仅敢于放权，更敢于把权交给“外人”，这也正是环隆集团不断发展壮大的秘诀之一。
２０世纪８０年代，蔡长汀四处开疆扩土，随着企业的不断发展，分公司的数量也随之增多，除了“环隆电气公司”和“美国国际开发公司”交由儿子和女婿管理外，其余分公司的管理者均是处事精明的年轻人。
当时，蔡长汀这种大胆放权的做法并不为人所理解，不少人认为他是把自己辛辛苦苦打下的事业拱手送给了外人。对此，他却十分想得开，“交给后生小子啦，我乐得当太上皇不管事啦。”蔡长汀管得少，也很少过问每笔生意的成败，这就让他腾出了更多的时间去寻找信息、开发市场、联系国际业务。
在管理上，蔡长汀的秘诀只有十六个字，即“一曰知人，二曰善用，三曰放权，四曰无私。”一方面可以让下属独当一面，另一方面自己也可以养精蓄锐，看准商机和市场，随时调整经营策略，从而保证公司的长远发展。
这也管，那也管，并不能证明你管理本事大，恰恰说明你管得不够好。好的管理是不再需要管理，从这个角度来说，最少的管理才是最好的。不少公司原本有一套完善的规章制度，结果领导管得太多，反而让这些制度成了摆设，原本简单的问题也越来越复杂。
所谓“君忙国必乱，君闲国必治”，企业领导者也是一样，管理的本质在于把事情交给他人去做，既然给了下属职务，那么就要将相应的权力也交给对方。“扶上马不撒缰”的做法只会挫伤员工的自尊心，所以切忌死抓着权力不放。
０１３管理不当，一切的努力皆是白费
外行未必管不了内行，但很多企业管理者面对技术部门的专业人员，往往十分“发怵”。一方面拉不下领导的脸面询问，担心被人看成“外行”，什么都不懂；另一方面，恨不得能躲多远躲多远。但实际上，这样的做法很容易造成管理上的失当。一旦管理出了问题，那么所有的努力都会付诸东流。
要想成为一个合格的管理者，首先要克服心理障碍，不能因为自己是“外行”就畏惧管理“内行”。对不熟悉的专业领域不敢管、不去管，员工们难免会胡乱应付，如此一来，工作又怎么能做好呢？
“我不懂电脑，销售也不在行，但是公司里有人懂就行了。”阿里巴巴和淘宝网的创造者马云就是敢对“内行”下手的领导典范。马云一不懂电脑，二不懂软件和硬件，但却可以把电子商务做大做强，这就是管理的力量。
要想避免管理不当，就要聚集一批能够独当一面的干才，不仅要打造明星领导人，更要打造明星团队，如此一来，外行也能领导内行。在马云看来，唐僧师徒的取经团队就是一个成功的典型，唐僧知道孙悟空本事大脾气也大，一定要管紧，所以必要时要念紧箍咒；猪八戒虽然小毛病多，但本事也不小，偶尔批评批评就行；沙僧人老实憨厚，耐力有余而自信不足，要时常给予鼓励。
每个团队都有孙悟空式的干将，也有猪八戒、沙僧式的员工，而领导者需要做的就是充分发挥大家的长处，让员工们各安其位，自己则负责定战略、跟市场，把握大局。如此一来，团队的战斗力自然而然就提高了。
管理不分“外行”和“内行”，内行固然有内行的岗位优势，但外行也有外行的领导优势，恰当的管理就是两者相互配合，紧密合作，只有这样才能提高管理效率。外行未必不能管内行，关键是方法要正确，不要只在专业性的问题上指手画脚，而要时常检查、督促员工的工作进度，只有这样，才能避免因管理不当而造成效率的低下。
对于自己不熟悉的行业，企业领导者切不可躲避了事，要敢于向员工请教问题，善于把员工的专业技能与领导层的决策巧妙结合起来，既要承认和尊重“内行”员工的专业技能，还要做好他们的管理工作。
０１４别总板着脸，那不是成绩而是距离
俗话说，树怕伤根，人怕伤心。如果一个企业的领导人在平时的工作生活中，总是摆出一副冷面孔，伤到员工的心，就会让员工慢慢地疏远自己，不利于加强团队的协作能力。
有的管理者平时总是高高在上，居高自傲，听不见下属的想法和建议，抓住下属的一些小错误便声色俱厉地批评，最终让很多人才从自己手中流失，给公司的发展造成了极大的负面影响。
事实上，在任何工作中，只要得到领导一句肯定的话语，或者只不过是一个会意的微笑，员工们都会感到无尽的动力，从而在工作中更加努力，贡献自己的力量。因此，一个想跟员工达成谐调关系的管理者，应该放下平时的架子，为人处世低调，生活中平易近人些。这样的话，下属才会把领导者当成知心人，才能轻松愉快地与其分享自己的思想和建议，领导者也可以从中得到有用的信息，从而实施更加有效的激励手段。
浙江一家文化公司的总经理，平时在工作中表现得非常严肃，一本正经。员工们私下都很抵触他，不愿意将自己的想法告诉他。而这也导致这位经理对于公司员工的管理与激励上出现了很多意想不到的困难。
后来，这位经理在跟自己的朋友吃饭时，谈起了这件烦恼的事情，朋友真诚地建议他，在工作之余，改变一下自己的情绪，多用微笑来对待下属，并且还给了他很多具体的措施建议。
于是，总经理开始积极筹划自己与员工之间关系改善的事宜。首先，在平时的工作中他不再冷着脸，而是多用微笑跟员工沟通。元旦的时候，他亲自跟员工们一起搞了次联欢会。员工们看到平日严肃的老板，今天竟然亲自与民同乐，心里也顿时感觉亲切了很多。
当和员工的关系缓和之后，这位总经理一面在工作中对员工严格要求，另一方面在生活中注重跟员工进行交流和沟通，私下公司聚餐，他会表现出自己幽默的一面，逗得大家哈哈大笑。有的时候，他也会跟员工一起合唱流行歌曲，一点领导的架子都没有，大家都感觉他更像自己的好朋友。
慢慢地，他跟员工之间的关系变得更融洽，同时更加提升了自己的人品和威信。在公司日常的管理中显得得心应手多了。事实证明，将自己的亲和力转化为影响力，能让员工忠诚地跟随自己，为公司发展提供动力。
总之，员工是从多方面观察老板言行的，通过观察，产生好感、信赖感，或产生厌恶感、不信赖感。而实践证明，具有亲和力的领导才有魅力。
０１５“放羊式”管理，必然导致人才的浪费
适当自由的工作氛围能够激发员工的工作积极性和自主创造性，但过度自由的管理则会令他们陷入迷茫之中。一旦丧失了工作的方向，工作效率也会随之降低。如今，已有不少企业认识到“放羊式”管理的弊端，并采用责任到人的管理制度来约束员工，避免造成人才的浪费。
“放羊式”管理的核心缺陷在于职责不清，没有清晰的责任分区，也没有严格明确的工作要求，于是大家你推我，我推你，不仅降低了工作效率，还会严重影响员工的士气。最好的解决办法就是用责任去管束下属，激发他们对本职工作的热情。
老张是一家新技术开发企业的总经理，经过长时间的市场调查和谋划，他决定以“新产品”为拳头，在竞争激烈的市场中闯出属于自己的一片天地。紧接着，他便将开发新产品这项艰巨的任务交给了研发部门。
研发部门由１２名技术精英组成，都是高薪聘请而来，然而三个月过去了，当他问及新产品的开发进度时却大吃一惊。这些研发人员有经验有技术，但这么长时间过去了，新产品的研发工作却丝毫没有头绪。问题在于，老张采用“甩包袱”式的方式，把这项任务交给了研发部，但职责并不明确。谁都不知道该项目的带头人是谁，连个拿主意的人都没有，所以才相互推诿、“磨洋工”。
从研发部门的人员构成来看，这并非是员工能力不足，而是管理方式有问题。“放羊式”的任务分配是造成人才浪费的主因。后来，总经理指定了两名项目负责人，为了明确各个研发人员的具体职责，他还专门任命了一个工作小组长，负责研发各部分工作的人员安排。
管理方式调整后，该部门严格实行责任到人的制度，哪怕是极其细小的工作也能找到具体负责人。很快，研发部懒懒散散“磨洋工”的现象发生了改观，大家的工作积极性被调动起来了。经过半年的浴血奋战，新产品最终得以问世，并为该企业赢得了不错的经济收益。
克服“放羊式”管理弊端的关键就在于明确职责。再优秀的人才管不好，也会变成庸才。为了避免人才浪费，不少企业都开始实行责任制，但在进行责任分工时，却仍然存在一系列问题。有些工作上的事务，莫名其妙成为“三不管”地带，有些则成为责任交叉地带，你管他也管，到头来管的人越多反而越乱。事实上，这都是责任落实不到位的结果。
企业是由多个个体组成的，因此要把整体的工作责任分散开来，进而落实到每一个员工身上，并不是一项简单的工作。要想把所有的责任都落到实处，就必须遵从这样一条原则，即：保证人与责任对应的唯一性。也就是说在工作职责的分配上，既不能存在空白区域，也不能出现职责交叉的情况，只有这样，才能避免责任落实过程中可能出现的各种问题，从而避免人才浪费的现象产生。
０１６与其吼破嗓子，不如做出样子
美国微软公司前任首席执行官史蒂夫·鲍尔默曾经说过：“如果一个经理人经常说空话，每次说出来的都只是一些理论，就不可能得到员工的尊重。要员工做到的，自己就必须先做到。”但在现实生活中，却有不少领导者只会动嘴皮子，一味要求员工的同时却放纵自己，所以吼破了嗓子也难以把企业管好。
领导者要想律人，先要律己，反之则会造成诸多负面影响。只说不做的领导在员工中间是不可能有威信的，他们只会成为管理的摆设、员工们厌恶与讽刺的对象。事实胜于雄辩，所以与其吼破嗓子喊口号，不如以身作则，给全体员工作出表率。
作为微软的首席执行官，史蒂夫·鲍尔默在工作上异常严厉，但他并不是只会严格要求他人的“摆设领导”，他本人就是一个名副其实的工作狂，所以才有资格去要求别人努力工作。一个只会空谈理论的领导，根本不可能赢得员工的拥戴，正因为深谙此道，鲍尔默始终奉行着一条管理原则，那就是要求员工做到的，自己必须先做到，而且要尽可能做到更好。
在微软，没有只说不做的领导，更没有高高在上发号施令的管理层，所有的经理人都必须做到对公司的事务了若指掌，没有在一线工作的实践是根本做不到这一点的。鲍尔默每天都会详细了解微软的每件事情，甚至每个工作环节，这种以身作则的管理态度让他成为当之无愧的员工榜样。
己不正，焉能正人？一个只满足于给员工分配工作的领导不是好领导，只有身体力行，借助榜样的力量，才能把大家紧密团结在一起，进而带领企业突破困境，实现预定的发展目标。山羊领导的狮子，永远不是狮子所领导的羊群的对手，只说不做的领导只能成为摆设，不仅无法约束下属，更无威信可言。
上行则下效，只有管理者以身作则，遵守规章制度，才能让下属依规章办事。其身正，不令而行，企业领导者借助以身作则，不仅有利于“法令”的有效贯彻和执行，还能有效降低企业组织运行的成本。从这个角度来讲，把嗓子吼破了去说教，远远不如以身作则有效。
响亮的企业口号，不仅能明确企业的发展目标，还能令员工士气大振。但光喊口号是不行的，更重要的还是行动，只有做出样子，才能带领大家冲锋陷阵，实现公司的发展目标。想做的事情，立刻去做！因为行动才是激发员工干劲、赢得众人拥戴的管理秘诀之所在。
０１７消除迟到、旷工现象，一定要抓住根源
迟到、早退以及旷工，是现代企业普遍存在的问题。为了消除这种现象，管理者们往往采用监督惩戒的办法。过去，主要是由专人负责“点到”，一旦发现迟到者，轻则批评警告，重则扣除工资，如今不少企业都实行指纹打卡制度。但这种监督惩戒的措施当真有效吗？
从各大企业的实际考勤状况来看，迟到、早退以及旷工的现象可以说屡禁不止，即便是加重罚款力度，依然挡不住“迟到大军”的发展壮大。由此看来，监督惩戒的办法是治标不治本，根本无法消除迟到、旷工等现象。治理员工迟到、早退以及旷工，不能搞罚款一刀切，而要抓住现象背后的本质，只有这样才能彻底改善员工出勤率低的状况。
某大型制造企业的人事经理陈某最近遇到了一个难题，为了保证产量，生产车间采用２４小时不停工、三班工人轮流倒的工作制度，但夜班人员的旷工现象十分严重。为了解决这个问题，陈经理专门制定了一项奖惩措施：旷工的状况一经发生，每次罚款３０元，考勤良好者除全勤奖外，再额外奖励１００元。
然而该奖惩措施实行后，并没能解决夜班员工旷工严重的问题。为此，陈经理不得不将罚款从３０元涨到了１００元，夜间的督察力度也加大了不少，但旧问题没解决，新问题反而出现了。尽管夜班补助没有任何变化，但大家对上夜班的意见却越来越大。
出于稳定员工情绪的考虑，陈经理不得不减轻对旷工人员的惩处力度。为了找出解决这一难题的有效方法，他找到几名经常旷工的工人谈话。原来前不久的厂区改革，夜间餐厅提供食物的制度取消，改为工资补贴，大家为了解决“肚子”问题，只好带一些面包、方便面上岗，但长时间吃这些东西谁能受得了，所以便有员工偷偷旷工出去吃饭。
找到了问题根源，陈经理灵机一动，马上联系了一家餐馆，并给员工们发放了该餐馆的简易菜单，夜班人员可以在规定的休息时间订餐，餐馆负责送饭上门，多人订餐还有不同程度的优惠。此举实行以后，旷工现象明显减少，大家对上夜班的态度也有了很大的改观。
员工迟到、早退以及旷工的原因是多方面的，不分青红皂白一律“罚款”的做法是很不明智的。有的员工因为生活困难，迟到旷工也是无奈之举，有些员工则完全是借考勤来发泄对工作、对领导的不满……总之，只有找出根本原因，对症下药，才能彻底消除迟到、早退以及旷工现象，实现真正意义上的治标又治本。
０１８处处设防，会损害人才的积极性
领导对下属处处设防，就别怪下属时时猜忌。因为，即使你掩饰得再好，时间一长大家也会感受到你的防备之心，必然无法安心工作。尽管领导设防无可厚非，甚至是出于工作的需要，但是按照投桃报李的法则，它必然会在情感上让员工受到伤害。
比如，每个企业都有自己的商业机密，对于这些关系企业生死存亡的信息，经营者一般都是能藏多深藏多深，甚至连自己的亲人也会守口如瓶。殊不知，这种严防死守的管理态度会在无意之中损害人才的积极性。
越是优秀的人才，自尊心越强。如果处处对他们设防，难免会让他们多想。如此一来，工作积极性也会大受影响，不仅不利于人员的管理工作，对企业的发展更是莫大的阻力。所以，管理者一定要敢于相信下属，与他们分享机密，借此来赢得他们的忠心。
松下电器一经面世，便以物美价廉的商品赢得了市场消费者的热烈追捧。其产品之所以具有强劲的竞争力，关键在于技术上的创新。即便是发明者都把该技术视为珍宝，对自己的亲友都守口如瓶，但松下的最高领导松下幸之助却一点也没有藏着掖着。
出于对公司人才的重视，松下幸之助毫无保留地将技术机密贡献出来，供企业骨干以及有培养前途的部门人员学习研究，并对他们寄予厚望。当时不少人提出严肃告诫：如此关键的技术，一旦被捅出去，不怕砸了自家的饭碗吗？面对他人的告诫，松下幸之助满不在乎地答道：“如果对部属处处设防，才会损害公司的发展。”
事实证明，这种消除员工戒备心的做法是十分明智的，此举不仅让松下幸之助赢得了部下的信任与拥戴，还很好地激发了他们的工作积极性。增加信任也是约束下属的一种方法，彼此的信任增加了，矛盾才能减少，才能更加紧密地团结在一起，把共同的事业推向成功的高潮。
上级对下级严防死守的同时，下级对上级也会充满猜忌，怀疑上司不信任自己，不放心把重要工作交给自己，久而久之就会对领导失去信心，甚至萌生辞职的想法。像防贼一样防下属，是一种极其愚蠢的做法，信任是相互的，管理者只有主动敞开心扉，才能在上下级之间建立起相互信赖的友好关系。
当然，除了对公司商业机密的保护，领导者还会在制度、人事等方面做出各种安排，比如防备员工接受培训后离职，防备核心骨干带走人才，等等。无论哪种情况，对那些准备全身心投入公司事业发展的员工来说，都是一种莫名的伤害。防人之心不可无，对领导来说天经地义，但是高明的管理者会考虑员工的感受，善于体会他们的心情，从而在组织各项事务安排中作出更合理、更人性化的设计。这才是有效管人的关键。
总之，明智的管理者，懂得什么时候设防，什么时候信任对方；明白该对什么人设防，对什么人放下防备。只有合理使用防备与信任手段，才能做到既不损害人才积极性，又能保护好组织的利益。
０１９逆反心理人人有，遣将不如激将
俗话说得好：“遣将不如激将。”在现代企业的管理上尤其如此，学会合理运用激将法，往往能取得意想不到的效果。管理者在运用激将法时也要讲究技巧。采取嘲讽、污蔑的语言激怒对方，这种方式固然有效，但却很容易激化上下级之间的矛盾。
那么对于领导者来说，又有哪些激将法可以借鉴使用呢？其一，绝路激将法，将一个人逼到绝路，置之死地而后生；其二，对比激将法，借用和第三者的对比反差，来激发人的自尊心、好胜心以及进取心；其三，巧妙激将法，根据年轻人争强好胜或者老年人自尊心强的特点，达到刺激对方的目的；其四，煽情激将法，用具体的有感染力的描述，以及一些富有煽动性的语言激起人们心中的激情、热情。
合理利用激将法往往能够激发员工的潜能，从而发挥出员工的最大价值。在一次著名的国际性人力资源大会上，一位参会的外国专家对另外一名参会者说：“我们现在做一个练习，假设我是你的下属，你是我的上级，你现在想让我去做一个公司的并购。并购的工作通常都是比较烦的，经过努力，两个公司合并了，派了一个人开始经营合并后的公司。干了一段时间，他感到非常苦闷，回来跟我发牢骚：‘我一天也干不下去了，太累、太烦了，你现在让别人去干吧。’如果我们现在遇到这样的问题，该如何处理？而且我们知道他是一个非常能干的人。”
针对这种情况，我们应该这样说：“假如人人都能干的话，我找你干什么呀。”对于像他这种比较能干的员工来说，这无疑是个莫大的荣耀。他马上会觉得：这件事情别人都干不了，最后还是得找我呀！这就是激将法，这种方法对于有能力的人来说非常适用。
假如你手下有这种非常能干的人，或者和这种比较能干的人进行沟通，一定不要跟他较劲，要让他自己跟自己较劲，“我就不信我拿不下这个市场、拿不下这个业绩”，这样一来，员工的潜力自然就被开发出来了。
在管人过程中，领导人要懂得灵活变通，根据人才的个性、心理采取妥当的方法，才能收到最佳的效果。从人性的角度来看，人们在被上司驱动的过程中，很自然地会产生逆反心理，表现为沉默的对抗，或者在行动上不配合。对此，领导人要尝试运用激将法调动他们的积极性，发挥其潜能，实现人尽其才。而对那些意志消沉的员工来说，则要探明其中的缘由，采取有针对性的举措让他们成为斗志昂扬的勇士，去自动自发地完成工作任务。能够做到这一点，领导者的管人艺术才可以称之为炉火纯青。
０２０及时向能力低下者亮红牌
选对人才，才能办对事情。尤其是安排重大任务时，领导人必须对下属的能力有全面的把握、深刻的认识，在人尽其才的基础上顺利完成工作目标。在此，尤其需要警惕那些能力低下的员工被委以重任，一旦出现问题将会产生连锁反应，影响工作大局。历史上，诸葛亮错用马谡而丢失街亭，就是最好的例证。不给能力低下者重要的任务，或者不给予超出其能力范围之内的重任，才能实现“用对人，万象更新”的管理目标。
时下，不少公司在人员上开始实行阶梯式管理。所谓阶梯式管理，就是在用工时采取终身员工、固定工、合同工、试用工、临时工等多种形式，根据员工能力进行阶梯式排列，根据级别高低来确定工资收入。这种模式强调流动式管理，员工可上可下，可高可低，不仅有效克服了全员固定、吃大锅饭的弊端，还能及时提醒能力低下者提高工作干劲。
仁福集团是一个大型民企，企业内部实行阶梯式排列，这样员工不仅能看到自己，还能看到别人，通过彼此之间的比较，会自然而然地产生压力，从而激发动力。员工进厂后通常都会先签订３个月的试用合同，根据其表现，再分别签２年、３年、５年的合同，直到工龄满十年，才签订长期合同。
长期合同往往不受时间、岗位等条件的限制，只要做得好就会升为固定工，如果做得不好就会随时面临下降的危险，而这一切都取决于个人的能力和表现。通过用工形式的这种流动，员工的收入、培训、福利、医疗、养老金等，也会随之相应变动。只要用工形式升一个台阶，那么员工的待遇就会上一个档次；反之，用工形式降一个台阶，那么员工待遇就会减少一部分。比如医疗费，同等工龄，固定工每年一般可以拿到医疗补贴７８０元，补贴之外的医疗费还会报销７０％；试用合同工每年通常可以拿医疗补贴２８０元，补贴之外的医疗费报销４０％。这种管理模式不仅解决了企业规模扩大后对用工方面的多层次需求，还能对那些能力低下者进行淘汰和督促，实在是一箭双雕之举。
这种动态管理，让员工的身份永远处在变化之中，可上可下。如此一来，员工就会充满危机感，工作也会更加努力。当然管理必须有据可循，条件下发到人，必须要让员工清楚地了解怎样才能得到晋升，以及在什么状况下会面临降级或淘汰。阶梯式的管理方式打破了“铁饭碗”，让那些怀着“不求有功，但求无过”心态的人也能有所触动，进而激发他们的工作热情，使他们更加用心地工作。