１８９将底牌紧紧地攥在自己手中
在道德经中，有这样一句话：“鱼不可脱于渊，国之利器不可以示人。”意思是，鱼不能脱离水，利器不可轻易给人看。可是，有些管理者不懂得这一点，喜欢在别人面前卖弄自己，装腔作势，展露自己的过人之处，殊不知，这样只会显得自己愚昧无知，让自己在管理中变得被动起来。
陈先生的叔叔是某公司的高层管理者，靠着这层关系，他顺利进入了那家公司，而且进入不久，就成了部门主管。当时他的叔叔对陈先生讲：“千万不要宣布我和你的关系，否则，对我们都不利。”
自从当上公司的部门主管，陈先生在下属们的阿谀奉承下，自我感觉越来越好。每次出门吃饭，下属们都愿意为他埋单。陈先生的虚荣心一下子就涌上来，忍不住向下属“透露”他的后台，一时间惹得大家羡慕不已。
可是好景不长，不久后，陈先生的叔叔被调往另外一个分公司，陈先生一下子遭遇了“冷宫”待遇，大家对他不再热情，而是私下议论他，说他没有真本事，全凭关系进公司、当管理，抱怨公司用人不公平。这些话后来传到公司老板那里，老板经过了解得知情况属实，而且发现陈先生在工作上没有任何成绩，于是非常气愤，不但开除了他，还严肃批评了陈先生的叔叔。
底牌是一个人成就大事的秘密武器，这底牌也许值得你骄傲，也许会让你没面子。既然是底牌，就不要轻易翻开给别人看，否则，别人就会从你的底牌上下手，找你的差错，揭你的老底，让你的处境非常被动。明智的做法是，把底牌仅仅攥在手里，不到万不得已的时候，绝不要露出底牌。
不轻易透露底牌，是一种深藏不露的做人艺术，是一个人阅历和性格的体现。身为管理者，必须有一定的城府和深度，而不能轻易被别人看透，更不能轻易被人抓住把柄。因此，凡事要有所保留，要给人留一点神秘。
１９０做事情一定要按照规矩来
俗话说：“没有规矩不成方圆。”如果一个企业没有制度，企业成员做事不讲规矩，在某一段时间也许能“混”下去，甚至在某一阶段、某一件事情上还能“混”得很有效率，但是放眼长远，企业不可能获得持续性的发展。为什么呢？
因为人们活动的动机、目的往往不同，如果没有一个规矩来约束，各行其是，那么企业就会逐渐陷入无秩序的混乱中。纵览古今中外，没有一种组织单靠自觉性来维持，任何一个长存的组织、团队、企业，都有做事的规矩，约束人的制度和规定。
北京有一个名叫“金三元”的酒家，它的拿手好菜是“扒猪脸”，虽然这算不上大菜，但是非常有名气。这道菜之所以远近闻名，与金三元的老板沈晓峰的严格按规矩办事是分不开的。为了这道菜，金三元制定了十分严格的规定：
猪头必须来自于饲养了１２０天至１５０天、重量为６０公斤至７５公斤的白毛瘦型猪；在标准化屠宰之后，要把猪头浸泡２小时，酱制４小时，加上３０多种调料，前前后后要经过１２道工序。
如果员工执行不到位，或错走了一点点，沈晓峰不会轻饶他。不仅如此，金三元的服务还非常有讲究，从站位、迎宾、入座、点菜等一路下来，一共有２９道工序、３０００多条标准的管理制度，国际质量协会的总裁参观了金三元之后，也禁不住对他们竖起了大拇指。
企业在创建初期，怎么办事的都有，野台唱戏、游击作风也许能一时得逞，但绝逃不出饥一顿饱一顿、最后消亡的命运。如果你想把企业做大做强，管理者就必须制定规矩，要求大家按规矩办事，决不能散漫、由着性子胡来。总之，管理者要记住“无规矩不成方圆”这句话。没错，按规矩办事的人永远不会吃亏。
如果团队没有规矩，各吹各的号、各弹各的调，就无法形成合力，大家就会变成一盘散沙，根本没有战斗力。要想打造团队战斗力、企业竞争力，管理者做事情一定要按照规矩来。
１９１权力越大，越不能随意发号施令
在企业管理中，管理者向员工下达命令、委派任务，这是管理工作必不可少的工作内容之一，也是有效管理的重要手段。作为管理者，如果不能恰当地下达命令，往往容易造成下属在执行命令的过程中出现失误和偏差，导致执行不力、无效甚至负效。亨利·福特在自传中写道：“任何对员工下达命令的行为都是很严肃的行为，要认真对待。管理者选择的话语、表述的方式，甚至说话的音调等诸多因素都会影响工作的完成。”
黄先生是一家企业的市场部经理，由于他在公司居功至伟，所以非常受老板的器重。可以说，在公司他是一人之下，众人之上。正因为如此，他总是表现出高高在上的领导姿态，经常躺在那张大椅子上发号施令，把脚翘在办公桌上，手里玩着一支笔或其他什么东西。
更让大家无法容忍的是，黄先生发号施令的时候，竟然不正眼看下属，这令站在他面前的下属感到非常尴尬。原本发布命令是很严肃的时候，但是黄先生却将发布命令当成儿戏，有时候发布了一条命令之后，见下属急急忙忙出门，他又叫住对方，说：“我是开玩笑的，你回来！”
有时候，黄先生发布的命令不具体，要么是模棱两可，要么就是漏洞百出，让下属在执行时非常为难。而当下属执行完任务，向他汇报工作时，他却满不在乎，有时候甚至不记得自己发布了命令。
黄先生自恃功高，在发布命令的时候带有很大的随意性，根本不像一个合格的管理者。加之他的命令不明确、不具体，使员工在执行中无法把握准确。其实，这是不少管理者尤其是老板的通病，是非常错误的下达命令的做法。
作为企业管理者的你，如果也有类似的毛病，不妨参考下面几点意见，加以改正：
（１）命令要有可行性，即在正常的工作条件下，下属能够圆满完成；
（２）命令要有目的性，即向下属解释一下为什么要这样做，以便员工更好地理解你的意图，听从你的建议去执行；
（３）命令要有准确性，即下达命令时，要用词准确，尤其是涉及任务执行期限、执行效果等，一定要明确具体，比如，管理者对下属说“希望你明天下午５点钟之前完成任务”，就比对下属说“你去办吧，给你两三天时间”更加准确具体。
作为管理者，不要把发号施令当成炫耀权力的方式，而要认真对待下达命令这件事，因为命令下达与任务执行有着密切的关系。如果你希望员工执行到位，请保证下达命令准确具体，并在言语和姿态方面表达对员工的尊重与重视。
１９２可以严于律己，不可严于律人
有个成语叫“严于律己”，意思对自己要严格要求，目的是不断提高自己、完善自己。对于管理者而言，严于律己可以为下属树立良好的榜样，做遵守制度的带头人，使大家更好地遵规守纪。然而，很多管理者不严于律己，却严于律人，这样就难以服众了。而优秀的管理者在严格要求自己的同时，还能宽以待人，这样往往深得人心。
联想前总裁柳传志的办公桌上，有一句话：“其身正，不令而行！”他用这句话来勉励自己，让自己严格要求自己，为公司员工树立标杆。联想公司从当初的２０万元起家，到如今资产过百亿，与柳传志的严于律己是分不开的。
在联想，开会迟到了要罚站，柳传志本人迟到了也要罚站，他曾经被罚过３次。其中，有一次是被困在电梯里，导致开会迟到了。后来，他没有为自己做任何辩解，自觉地罚站了。这就是柳传志的作风，他要求别人做的，自己绝对会先做到。他禁止别人做的，自己绝不会做。正因为如此，他才具有强大的影响力，下属在他的影响下，很自觉地遵守公司制度。
事实上，员工们也希望管理者是一个靠得住、信得过的“领头羊”，处处以身作则，这样员工们才会感到有奔头，死心踏地地跟着管理者。著名管理学家帕瑞克曾经说过：“除非你能管理‘自我’，否则你不能管理任何人或任何东西。”
管人先管己，律人先律己，这才是最高明的管理策略，这样才能以德服人，以身正法。如果管理者做到了严于律己，那么你不需要严于律人，就可以很好地管理别人。
１９３有从谏如流的雅量
一个人的智慧是有限的，因此，聪明的管理者往往善于虚心求谏，虚心纳谏，多方面听取下属的意见和建议，这样既能保证决策的周全，又能激发下属积极思考的态度，认真为公司出谋划策，尽心尽力地工作。如果管理者养成了虚心纳谏的习惯，公司形成了集思广益的风气，那么对企业的发展是非常有利的。
美国克莱斯勒汽车公司曾经大力生产耗油量大的大型汽车，结果由于世界石油危机的冲击，他们在１９７９年的９个月中，亏损了７亿美元，打破了美国有史以来９个月内亏损的最高纪录。
为了扭转公司亏损的状况，公司任命艾柯卡为公司的总裁。艾柯卡上台之后，每次做决策之前，都会经过一番深思熟虑，他会广泛征询、倾听部属们的意见，甚至与下属进行很激烈的商讨，然后再做出最终的决策。
事实证明，多倾听下属的意见是有好处的。艾柯卡做出的转型生产哈尔·斯珀利奇管理公司咨询组设计的Ｋ型车，并推出了众多的车型，就是得益于广泛纳谏。凭借此举，克莱斯勒汽车公司重新打开了市场。经过三年的努力，艾柯卡不仅扭转了公司的亏本的颓势，还获得了２４亿美元的盈利，用这笔钱，他们提前偿还了１２亿美元的政府贷款。克莱斯勒汽车公司的股票，也从１９８１年的每股３美元，上升到１９８４年的３０００７５美元。
可见，在激烈的市场竞争中，管理者如果在决策时，仅仅依靠个人的经验和判断，往往会做出有失偏颇的决策，只有拥有从善如流的雅量，广泛纳谏，才能做出更为合理的决策，为企业的发展保驾护航。
决策是管理中重要的活动之一，在决策时，管理者要善于采纳建言，并主动征询下属意见。即便下属没有任何异议，管理者也不应认为自己的决策是完美无缺的，而要想一想：是不是大家不愿意发表见解。
１９４不可随意拿下属出气
在职场中，你不难发现：有些管理者在批评下属时所表现出来的态度，好像完全把批评当成一种发泄内心不爽的渠道。而且，就算下属没有犯错时，管理者若心情不好，也会随意向无辜的下属撒气，似乎把下属当成了“出气筒”。
在批评下属的过程中，有些管理者一开始尚能保持冷静的态度，然而，随着各种因素的累积，管理者的情感、情绪会发生微妙的变化，他们或激动地拍桌子、捶板凳，或唾沫横飞、指着下属的鼻子骂，或随手摔东西，砸在下属的面前，俨然一副暴君的形象。殊不知，这是一种最不可取的批评方式。
要知道，批评应该是对事不对人的。如果管理者在批评时拿下属出气，这是典型的感情用事，是“对人不对事”的批评，这样很容易让下属误以为管理者对他们有成见、有不好的看法，势必会引起下属的极大不满，激化上下级之间的矛盾。
在通常情况下，批评是一种敏感的事情。如果管理者出于期望让犯错误的下属有好的转变，就必须避免把个人的情感掺入到批评中去，要始终保持冷静和克制，仔细斟酌批评的内容。如果管理者忘记了批评的目的——为了让下属有好的转变，或掺入个人感情成分，那么批评就很容易变成发泄的途径。那么，管理者怎样做才能避免把下属当成“出气筒”呢？
美国管理心理学家欧廉·尤里斯教授曾忠告人们：当你感觉自己开始兴奋时，请努力降低自己的声调，继而放慢自己的语速，胸部挺直。为什么要降低声调呢？因为大声说话时，声调会催化人的感情，会使已经冲动起来的情绪更为强烈，以至于造成不应有的后果。
为什么要放慢语速呢？因为语速变快与大声说话造成的恶果是一样的，语速变快会显得激动，也会激发对方的情绪。为什么要挺直胸部呢？因为情绪激动，气氛紧张时，容易身体向前倾，这就会制造出咄咄逼人的姿态，这个时候，把胸部挺直，既可以让自己深呼吸，也可以让自己的身体后移一点，淡化一下紧张的局势。总而言之，降低声音、放慢语速、挺直胸部这是颇有见地的经验之谈，管理者牢记于心，将会有助于下属接受你的批评。
下属和你是平等的，不要认为下属的地位比你低、能力比你差，就可以随意向下属发泄，更不能将批评下属视为发泄不满的方式。只有真诚而善意的批评，才能让下属感受到你的关怀与重视，下属才愿意向你期待的方向转变。
１９５贵在成功时仍能保持清醒的头脑
人性有这样一个弱点：在取得越来越多的成功、在做出越来越多明智的决策时，人就会悄悄地自我满足，产生骄傲的情绪，然后不知不觉迷失了自我。很多企业家、管理者曾经辉煌过、风光过，可惜的是，就在他们事业如日中天、生活一帆风顺的时候，却没能保持清醒的头脑，不可避免地走入了人生的败局。
曾在一部电视剧中看过这样一个故事：有个人事业上兴旺发达，赚了很多钱，但却因为欲望太多，与政府官员勾结，用不正当的手段做生意，结果锒铛入狱。他的律师问他：“好好的生意你不做，为什么要与政府官员勾结，用不正当的手段做生意呢？”
他哽咽着说：“我生意越做越大，时间长了，我认为天下就是我的，我开始放纵自己，不踏实地做生意……”他甚至有点抱怨地说：“当我得意忘形，头脑不清醒时，如果有人及时给我提个醒，我也不会落到今天的下场。”
巨人集团的创始人史玉柱曾说：“人在成功时不能得意忘形。”因为一旦得意忘形，就可能犯糊涂，做出愚蠢的事情。所以，管理者应该把“不以物喜，不以己悲”视为人生的座右铭，不为外物所左右，不为宠辱而失态，在得失面前镇定自若，这样才能修炼从内到外的沉稳气质。
要想成为一名合格的管理者，就要学会用理智控制自己的情感，在成功时仍能保持清醒的头脑，绝不沾沾自喜或自以为是。同时，在成功时要有危机意识，在得意时一定要提醒自己谦虚谨慎，把功劳归于大家，这样才能赢得大家的敬重和支持。
１９６抑制住自己一步登天的冲动
俗话说：“万丈高楼平地起。”作为管理者，一定要有踏实进取的心态，千万不要幻想一步登天。因为实现远大的目标是一个艰巨的过程，这个过程充满了困难和挫折，你要做的是一步一个脚印地前进，渐进式地向目标靠近。
曾有一位篮球教练在执教中，对他的队员们说过这样一番话：“无论对手是强是弱，你们要做的都是打好每一个球。不要幻想一下子击败对方，也不要向对方屈服。只要比赛没有结束，你们就不要放弃，打好每一个球，你才有希望获得最后的胜利。”
其实，经营企业也是这个道理，在顺境中不能眼高手低，在逆境中不能轻易放弃，你要做的就是一如既往地脚踏实地，做好每一件该做的事，为将来的成功铺垫基础。因此，管理者要抛弃浮躁之心，这样才能达到“积水成渊，积薄成厚”的管理效果。
第二次世界大战之后，日本多位企业家都想为日本的崛起做一些事情，比如，松下公司的松下幸之助，索尼公司的盛田昭夫，本田公司的本田宗一郎等。他们聘请美国的管理学权威人士——戴明博士来日本演讲，他们问戴明博士：“你是世界一流的管理权威，你有一流的资讯，请问我们日本人怎样可以在世界上拥有一席之地？”
戴明博士说：“很简单，我只告诉你们一个管理概念：每天进步１％。”说完之后，戴明博士告诉大家：“赶紧去干活吧，去踏踏实实地发展企业。”戴明博士给了这几位企业家非常重要的影响，于是我们看到了二战后的松下电器、索尼公司、本田公司有多么成功。
正如戴明博士所言：“很简单，每天进步１％。”这是一个简单有效的发展策略，也是管理者必须牢记于心的管理策略。无数企业家的成功，都与他们的踏实经营分不开。因此，无论是在成绩面前，还是在失败面前，都不要幻想一步登天。
其实，只要你不想一步登天，成功就不是难于上青天的事情，只要你一步一步地前进，只要你勇敢迈出并坚持走下去，就会一步步向成功靠近。也许最终你没有达到预期的成功，但由于你踏实努力，最终也会无限靠近成功，这样你就不是“失败者”。
１９７不要提及自己给人的恩惠
有些管理者帮过下属、关照过下属，往往习惯于把这种“恩惠”挂在嘴上，在不经意间“提醒”一下下属，仿佛是在告诉下属：“你别忘了，我曾经帮过你，你可别忘恩负义，别得寸进尺！”
胡经理是某公司的销售部经理，在与下属的相处中，他对下属颇为关照，但是他却不受下属欢迎。下属们私下提及他时，往往会露出鄙夷的神色。为什么会这样呢？是下属们不知道好歹，还是胡经理某些行为不当？
原来，胡经理有一个毛病，他特别喜欢在下属面前提及给人的恩惠。比如，昨天他和一位下属一起吃工作餐，结账的时候胡经理顺便给下属买单了。第二天中午吃饭的时候，他就会提醒那位下属：昨天可是我给你买单的哦！
下属听他这么说，忙说：“哦，是的，我差点忘了，昨天那顿饭的钱我还没给你呢，多少？好像是１５元吧，给你！”这时胡经理赶忙推脱：“哎，我不是让你还我钱了，我就是说说而已，你不要当真。”下属更加莫名其妙，就问：“你到底是什么意思？给你钱你又不要，那你说干嘛？”这时胡经理往往会嘿嘿一笑，说：“我就那么一说。”
后来有一位与胡经理关系不错的下属问他：“你不是为了让别人还钱给你，你为什么又要提及给人的恩惠呢？”胡经理说：“我只是想让别人记住，我曾给过他恩惠，要好好跟我干。”那位下属说：“你给别人的恩惠，别人记得，不用你提醒，你说出来了，反而让对方面子上过不去，你的好意也会荡然无存……”
正如那位下属说的那样：“你给别人的恩惠，别人记得，不用你提醒他。”事实上，你给了别人恩惠和帮助，越当做没发生过一样，越容易显得你有亲和力，别人越愿意与你为伍。如果你说出来，往往让别人感觉欠你一个人情，而且这个人情是记在你的“账本”上的，会让别人觉得低你一等。在这种情况下，他就会想办法偿还你的人情，偿还之后，也就意味着不再和你密切往来。所以，明智的话，不要总是在下属面前提及你给他的恩惠。
人心是微妙的东西，有些事说破了就会产生隔阂。因此，管理者千万不要提及自己给别人的恩惠，否则，原本融洽的上下级的关系，可能会冷冻起来。不要让别人在你面前有“亏欠感”，别人才愿意与你共事。
１９８好汉不提当年勇
无论是在生活中，还是在职场中，我们经常会听到有人说：“想当年我……”“那时候我……”“以前我……”这些词是他们讲述自己当年荣耀故事的开始，从学习到工作、从工作到恋爱、从恋爱到某项特长等等，真可谓“五花八门”，十足了不起。
身为领导者，在企业中可谓佼佼者，在下属崇拜和敬畏的眼神下，他们往往有一种虚荣感，觉得自己了不起。在与下属谈话中，动不动就会来一句“想当年”。如果说他们不是好汉，那确实有些绝对化了。只不过人生的精彩岁月也就那么一段，不可能一路风光。但问题是，既然风光不再了，为何还要拿当年说事？其实，说到底，就是为了满足一种虚荣心理。
俗话说：“好汉不提当年勇。”作为企业管理者，谦虚是重要的品德。在下属面前，言行举止低调一点，往往更容易赢得大家的敬仰。对于过去的成绩，那都已经成为往事，再值得骄傲，也没必要提起。
于先生是某公司的董事长兼总经理，他从国家机关下海后，经过几年打拼，创办了自己的公司。在公司内部，一切管理分明，大家按绩取酬，无论男女，无论年长、年轻者，一视同仁。
按理说于先生是一个有着浮沉经历的人，当年也曾风光过，但是当别人问及他过去的经历时，他总是淡淡地说：“过去就那么回事，平平淡淡！”于先生从来不提“当年勇”，他也讨厌其他管理者提及“当年勇”。
公司曾有位开车的司机，是某亲戚介绍过来的，他的亲戚与于先生以前是国家部门的同事。鉴于这层关系，该司机在公司处处摆谱，说话打着官腔，动不动就“想当年”。后来，于先生对他说：“我这里没有特殊员工，只有岗位的不同，鉴于你的特殊身份，我们这里不欢迎你，请你另谋高就吧！”于先生此举据说深得下属的心，大家表示，他们早就看不惯那位司机了。
其实，喜欢提“当年勇”的人，真的算不上什么好汉。真正的好汉，应该是懂得与时俱进、力求超越过去，用令人羡慕的成绩作注脚的人。要知道，这个世界变化太快了，几天不学习，不钻研，就可能恍如隔世。所以，告别昨天的“勇”，用谦虚的心态面对今天，才是管理者应该做的事情。
无论过去你取得过多么骄人的成绩，作为管理者，你都应该紧跟时代的脚步，立足岗位，不断追求卓越，永创一流，创造性地开展工作，这才是真正的英雄好汉。
１９９不可在下属背后说三道四
古人说：“君子坦荡荡，小人常戚戚。”作为管理者，相信你不愿意听到下属在背后对自己评头论足、说三道四吧？那么，同样的，你也不要在下属背后说三道四。如果你觉得下属某些方面有所欠缺和不足，你不妨开诚布公地与他交流，指出他的不足，督促他改进，这种光明磊落的行事作风，远比背后说三道四更能赢得下属的信任和支持。
房经理是某公司的总经理，一天，下属小陈因工作出现差错被他叫到办公室。在办公室里，房经理指出了下属的问题，希望他日后改正。但小陈的认错态度似乎不怎么诚恳，这让房经理感到不愉快。
小陈走出房经理的办公室之后，房经理又叫了另一位下属去谈话，由于那位下属忘记了关门，房经理的话被外面的员工都听到了。只听房经理与那位下属说：“小陈那个死东西，工作失误了，认错态度还不诚恳，真叫人生气……”
小陈听到后，恼羞成怒，冲到房经理的办公室吼道：“有什么话你直接跟我说，为什么在背后骂我？”当时那种场面有多尴尬，也许只有房经理最清楚。之后虽然房经理多次请小陈吃饭，想方设法向小陈赔礼道歉，但小陈始终对他没有好感。
很多管理者都讨厌“长舌妇”下属，但有些管理者却不知不觉做了“长舌妇”，如此怎样服众呢？管理者的光辉形象应该是光明磊落、坦诚正直，而不是背后说人长道人短的阴暗小人，这样才能用自己的人格魅力吸引大家的支持。
在背后说三道四，无论你怀着怎样的心态和动机，一旦传到被议论者的耳朵里，你都将引起别人的反感。也许你只是善意的调侃，也许你是无聊地引申，也许你纯属开个玩笑，但是请不要在下属背后议论他们。
２００不与下属谈个人隐私问题
每个人都有一些纯属于个人私事的东西，很多人不希望自己的隐私被别人知道，却对别人的隐私充满好奇。在职场中，身为管理者，你应该注意维护自身的形象和威严，不要让下属们知道自己的隐私，尤其是不太光彩的隐私，否则，你就会非常被动。
同样，对于下属的隐私，你也不要过于打听，因为如果下属告诉你了，你要承担保密的工作，一旦下属的隐私传出去了，下属很自然地认为你失信于他，从此也会对你失去信任。所以，干脆不知道为妙。下面介绍几点建议，以便管理者更好地对待“隐私问题”。
（１）不要好奇，不要向下属打听其隐私。有些管理者想了解下属更多的情况，乃至下属的隐私。在这种情况下，他们会向下属打听，或直截了当地问，或旁敲侧击地引导，下属出于对上司的敬畏，不回答不好，回答出来又显得很为难。其实，这种做法是非常糟糕的，会令下属非常反感，使下属对你产生不好的印象。所以，把工作管好就行了，不要对下属的隐私太好奇。
（２）不要与下属谈论自己的隐私。即便你是管理者，你也有自己不为人知的事情，无论你与下属关系多好，请不要随便把自己的隐私透露给下属。因为隐私之所以为隐私，或多或少不那么光彩，还是少说为妙，不说最佳。
（３）当下属的隐私涉及公司利益时，要以公司利益为重，但同时也要尊重下属的隐私。作为管理者，有责任和义务保护公司的利益，当下属的隐私涉及公司利益时，管理者必须站出来捍卫公司的利益，但同时也要本着尊重下属隐私的心态处理问题。比如，公司的财务人员由于家庭困难，急于用钱而做假账，私吞公司的欠款。你在处理的时候，只需让下属把钱款退还即可，切不可宣扬下属家中的困难。
对于上司来说，不与下属谈论个人隐私问题，绝不是一个小问题，而是关乎一个管理者的基本素养问题，如果不能把握住这个原则，你就可能会失去威信，失去下属的信赖。
２０１有十分的把握，说七分的话
杯子留有空间，才有容纳新鲜液体的空间；气球留有空间，才不会因充气而爆炸；说话留有空间，才不会因意外事件而下不了台，才有转身的余地。所以，不要把话说得太满，有百分之百的把握，只说七成，既给别人留点悬念，也给自己留点回旋的余地。这样，当事情办成时，别人会惊喜于你的努力，当事情没办成时，别人也不会责怪你。
一天，一名员工向老板提了一个请求，希望公司准许他请一周的假，因为他的家里发生了一些事情，必须回家处理。当时老板不假思索地答应了：“没问题，家里有事你就回去处理事情吧！”可是第二天，老板却对那位员工说：“下周无法准你一周的假期，因为公司有很多事情要做，不能缺少人手，我只能准你３天假。”
员工很恼火，说：“什么？我都和家人通电话商量好了，你怎么能出尔反尔呢？”
老板说：“你不知道，事情不像你想象得那么简单，我得为公司的利益着想啊！”
员工说：“昨天你答应得那么爽快，今天却说有难度，为什么昨天你没想到难度……”
有些管理者面对员工的请求和求助时，往往会拍着胸脯说：“没问题，放心吧！”可话说出之后，又改变了主意，这种出尔反尔或不守承诺的行为，很容易惹恼员工，从而失去员工的信任。这就是把话说得太满给自己造成的窘迫。
管理者说话要注意分寸，切忌把话说得太满，因为凡事总有个意外，而这个意外并不是你所能预料的，为了容纳这个意外，为了让你在这个意外面前能够从容地转身，你有必要有十分的把握，说七分的话。
如果你细心地观察一些大人物的答记者问，你就会发现，他们非常喜欢使用诸如“或许”、“可能”、“考虑考虑”、“尽量”等不确定性的词语。他们之所以用这些词语，就是为了不把话说得太满，不把话说死，这是一种高明的说话艺术，你也应该掌握。