擒贼先擒王，大客户对销售人来说是最能够出成就的客户，那些杰出销售人得到的报酬可能是几位年入百万ＣＥＯ的总和，这些杰出销售人是如何做到的？事实上，他们有自己一套做事和寻找客户的方式。系统平台的支持加上关键人脉的把握，一定能让销售人取得辉煌的业绩。
８０％的订单来自２０％的大客户
做企业其实就是一个圈子，看你和谁站在一起，如果一个企业总是跟一流市场竞争能力的企业在一起，迟早也会变成一个一流企业。销售人如果要想在自己的职业生涯中创造出比较大的成就，就必须让自己的眼光紧盯大客户。因为大客户营销能够给企业带来巨大的收益，也能够帮助自己的企业在丛林竞争中找到未来的发展方向。二八定律是一个指导企业发展的主导规律之一。
企业在分析自己客户的时候，总是能够发现一个简单的规律，少数大客户给企业带来大部分的利润，而大多数小客户则只能带来少数的利润。这是在财务上体现出来的规律，所以在企业营销过程中，就需要分配好自己的资源，维护好大客户，不能够给企业带来利润的一些小客户，就需要适当地裁剪掉，或者分配比较少的资源给他们，这样可以高效利用自己企业的资源。
当然，企业在服务小客户的时候也需要经过自己的思考，有些有发展前途的小企业客户也是不能够裁剪的，有些小客户可能会成为未来的大客户。很多企业战略联盟都是在企业都很小的时候共同发展起来的。所以营销决策者，在作这个判断的时候，其实也需要一定战略眼光。
王女士是北京中关村的一个信息产品供应商，当刘强东创办京东商城的前身京东多媒体的时候，王女士就成为京东的供应商了。原来，王女士的渠道都是在华北这些省市，那时候，线下的客户占据了销售额的绝大部分，京东多媒体只是个微不足道的小客户，但刘强东领导之下的京东发展很快。王女士也积极地给京东供货，尽力服务好这个客户，京东有很多新的要求，比如时间点和质量方面要求很严格，王女士还根据京东的采购流程做了新的调整，让自己的企业能够跟上京东的快节奏。
经过几年的发展，信息产品原来的线下渠道大大萎缩了，线下的生意只占到了３成左右，而原来不起眼的以电商京东为主的线上渠道却占据了整个公司销售额的７成。这种变化也出乎了王女士自己的预料。和王女士一起做贸易的人，几乎都遇到了业务萎缩的问题，但是王女士这些年来，公司业务却获得了长足发展，少数几家大客户为自己创造了大部分利润，无论在线下做还是在线上做。大客户一直是王女士利润的主要来源。
在和成长性很好的京东商城合作后，这也改变了企业的经营架构，现在，王女士的企业也已经完全信息化了，这对未来的发展有很大的好处。王女士认为，和这些大的客户合作，不仅能够提高销售额，还能够改变企业的经营方向，让企业跟上变化的市场。在做好大客户的时候，一定要维护好成长性好的客户，这能够带动企业继续发展。
对于大客户营销，销售人都会有自己的经验，一般情况下，大客户都不是随便来的，销售人在日常的销售活动中，要将时间和精力放在一个能够争取的大客户身上，也要注意维护好自己身边的一些成长性很好的小客户。
大客户的销售之道和小企业销售不同，那些做惯了交际人的小客户销售人，并不熟悉大客户开拓的一个流程。小客户营销是销售人自己决定的，销售人自己就是一个销售系统，而大客户营销则是一个营销系统，凭借的就是系统合力。大客户营销过程，实际上还是比较理性的，大客户营销需要专业性的服务，这使得销售人的角色需要转变成一个客户服务人员，如果涉及到人际关系的协调，销售人本身还是一个协调人的角色。主要工作内容就是完成双方专业系统的对接。专业化对专业化，这是大客户营销最显著的特点。
二八定律是销售人应该知道的一个常识，对于销售工作来讲，这样的原理对一个处于市场前沿的小销售员来说，只是一个知识点，但是对于企业的营销管理者，这却是非常重要的营销常识。也许，一流销售人和成绩一般的销售人之间会产生差距，而产生差距的直接原因就是客户大小的差异。
锁定大客户，分配好资源
在企业界，做事是现实的，门当户对。
如果销售人自己的企业是一个不入流的小企业，那么获得大客户青睐的机会就会小很多，当然，小企业的产品也许很有竞争能力，这样的话对于大客户开拓来说，还是有机会的。那些小平台的销售人虽然知道二八定律，但是平台不好，也不能够获得大客户。
大平台锁定大客户，这是大企业销售人之所以能够成功的密码，确实，小企业的销售人获得惊人业绩的事情不是没有，而是机会少。在做小客户的时候，我们觉得这靠努力就能够完成自己的目标，但是在大客户销售的问题上，我们必须承认这一点，平台在大客户销售中占据很重要的地位。
我们总有这样的一个常识，大企业做大企业的事情，小企业做小企业的事情，如果相互错位，谁也做不好。所以，销售人在准备做一流企业客户的时候，要掂量一下自己的企业是否有能力和对方去对接。
锁定大客户的销售还包括另外一层意思。这当然属于企业营销管理的范畴，即使是小企业，在自己的客户群中，也总是少数的客户带来大部分的利润。这时候，作为营销管理者就需要将自己的服务能力集中到这少数客户的身上，而不是那些行业中最大的客户身上，毕竟，保证企业营销成绩的平稳发展是一个企业营销管理者的主要责任。
开展大客户战略是需要平台的，这是本书一直强调的东西。销售人员一定要下血本为自己寻找一个大的销售平台。吉拉德在密歇根的一家雪佛兰汽车代理公司做推销员时，１５年中总共卖出了１３００１辆汽车。大家不要忘记了一个事实，雪佛兰是世界５００强企业。推销员吉拉德之所以如此出名，成为世界上最受欢迎的演说家之一，因为上世纪６０年代那是美国汽车的黄金时代，是天时地利人和造就了这个杰出的销售人才。
如果吉拉德推销出去的是１３０００把刷子，而不是汽车那样的高价值商品，那他就不会这么有影响力。所以一个销售人员坚持要做整单和大客户，也只有这样才能快速地改变命运。
如果找不到好的平台怎么办？继续争取。要像找客户一样找好的平台，在多年以后，你会发现这是明智和有价值的选择。
如何锁定大客户呢？大客户营销其实就是一个系统营销的问题。
什么叫作系统营销，这是很多重个人关系、轻系统营销的人所没有接触过的。这是一个兵团的作战体系，其实也是世界５００强的主导营销系统方法。
ＳＰＩＮ销售法是美国学者尼尔·雷克汉姆先生创立的。尼尔·雷克汉姆的ＳＰＩＮ销售法是在ＩＢＭ和Ｘｅｒｏｘ等公司的赞助下通过对众多高新技术营销高手的跟踪调查提炼完成的。
ＳＰＩＮ销售法其实就是情景性、探究性、暗示性、解决性问题四个英语词组的首位字母合成词，因此ＳＰＩＮ销售法就是指在营销过程中职业地运用实情探询、问题诊断、启发引导和需求认同四大类提问技巧来发掘、明确和引导客户需求与期望，从而不断地推进营销过程，为营销成功创造基础的方法。
雷克汉姆分析了营销活动中的步骤。营销活动一般要经历４个周期阶段：开场启动阶段；调研交流阶段；能力展示阶段；买卖承诺阶段。只有上一个阶段完成了才能进入到下一个阶段，但是第二阶段即调研交流阶段是最关键的，在这一阶段的表现将在很大程度上决定营销成功与否，很多营销失败就是营销人员将重点放在了其他阶段而在第二阶段浅尝辄止。ＳＰＩＮ销售法提供了一种巧干的高效系统方法。
ＳＰＩＮ销售法教人如何找到客户现有背景的事实，引发客户说出隐藏的需求，放大客户需求的迫切程度，同时揭示自己产品的价值或意义。使用ＳＰＩＮ策略，销售人员还能够全程掌控长时间销售过程中客户细微的心理变化。
在系统营销过程中，任何一个大客户在购买产品时，都会有五种人参与决策，即决策人、相关的财务人员、支持人员、技术人员和实际使用产品的人员，这五种人都对采购决策产生非常重要的影响。
决策人就是在一个单位中对各项采购作出决定的那些人。应明白真正拍板的决策人需要的是安全、可靠，至于质量等基本的产品因素如果不达到标准，他们会在第一时间否决，所以能够进入企业，只要能保证流程稳定。决策人通常是高职位者，这类人一般都不愿意在各种表格上签字，因为每签一次字就意味着承担了更多的责任。此外，决策人通常还非常关心投入产出比。
采购人员是要担任责任的，在这样的情况下，作为责任人的采购不得不理性，要经得起其他四路人马的检验。这种营销方式也在一定程度上防止了商业贿赂行为。
很显然，ＳＰＩＮ的销售概念已经不是个人对个人了，它已经是团队对团队的整体推进。当然，在大客户营销中，双方都有一个能够提供决策的人士。刚入行的销售人员往往看不到系统的合力，而往往认为是顶尖销售人员的一己之力。
ＳＰＩＮ推销模型最主要精神在于满足客户的需求，也就是说销售人员应充分练习发问的技巧，利用情况性问题来建立客户的背景资料库，并以难题性问题来探索客户的隐藏性需求，接着采用隐喻性问题使客户了解隐藏性需求的重要与急迫性，进而提出需求和代价的问题让客户产生明确的需求，最后提出解决方案，让客户感受到产品或服务的价值以及购买利益并加以支持与赞同，最终达到成交的目的。整个过程都是以客户的利益为核心的。
做大客户营销的人，至少也是业务代表的级别，代表的意思其实和经理的意思也差不多，这表明在大客户销售人的后面需要有大量的支持者。既然大客户销售人也需要一定的领导和协调能力，这就要求销售人如何分配好销售资源。做大客户的销售人要能够及时调动专业团队的力量，让团队中的人各司其职，让销售人从单兵作战变成一架具有立体攻防能力的战车。
把你对产品的信心传递给你的客户
销售人的自信大部分都是平台给的，我们需要对企业的产品有充分的了解。产品什么样算好的，什么样算坏的，自己应该有数。好产品能够带给销售人足够的自信。
企业战略环境对销售人员个体的影响是巨大的，它深深地制约着销售人的个人发展。处于垄断或寡头企业中的采购人员，不应为得到一个苛刻的谈判结果而沾沾自喜，而是应感激你背后强大的企业，正如你站在巨人的肩膀上取得了如此成就，商业也需要一点人本思想。
大客户销售基于一种机制，而不仅仅借助销售人的个人能力，一流企业的销售人善于借助企业整体的资源，让自己站在商业时代的前沿。大客户销售有一套商务模式，其实采用什么样的方式，在我们进入什么行业或者什么企业时就决定了。比如，宝洁在国内就不可能走小企业的销售之路，宝洁虽然做的不是高技术产品，但是他们有着不同的卖法，消费者认可他们的产品，他们的销售人员是靠产品力和品牌力在做市场，这样的销售简洁高效，完全按照市场程序步步推进，攻占市场。
不管怎么说，销售是基于产品说话的，销售人在面对大客户的时候，需要有对于产品的自信。其实，这种自信心可以转化为另外一个问题，即做大客户的销售人为什么这么牛？当普通的销售人能够回答这个问题的时候，也许就理解了大客户的销售。
能够做大客户的销售人，首先需要理解系统。符合国际标准的产品质量、分布广泛的售后服务体系，能够给销售人接近大客户的机会。前文说过，在一般的企业中，２０％是销售人占据了８０％的销售额，那么具有系统能力的企业，能够让另外８０％的销售人员也能够获得８０％的业务。从根本上来说，起决定作用的，其实是企业一流的市场竞争能力。
在面对客户做表达的时候，产品层面的事情能够归结为技术的问题。现在在市场上，打技术牌的产品表述很多，因为技术是一个抗竞争的体系。技术体系代表着一个企业对于知识的垄断能力，知识能力不仅体现在生产产品的过程中，也体现在销售人对客户的表述中。
对于销售人而言，很浅显的常识应该包括以下两条：在面对消费者的时候，给予销售人的自信来自于品牌；对于技术产品和科技产品而言，给予销售人的自信来源于自身创新的能力。
产品是科技和工艺的结晶，在时下流行的话语权中，技术占据了很大的篇幅，我们生活在一个科技的时代，销售人需要将企业对于科技的理念传达给客户。
比如一个针对肝病的特效药的销售，如果临床效果很好，这当然能够靠营销启动市场，而能够研发这样的药品，需要巨大的投入，需要医学研究者多年的研究，也需要多年的药理实验，这种产品在临床中得到的效果已经获得了证明。这样的产品走入市场，实际上带来了肝病患者的福音。
任何好的产品走市场，均需要专业销售人的谋划，但是这些为人类造福的好产品，能够成就一个销售人的人生。销售人销售一流的产品，对于个人职业生涯来讲才是最值得的事情，因为企业科技能力和一切优势均能够成为一种可利用的资源。
大客户有几种类型，他们往往是主体渠道的控制者，或者某些行业的领导者。对于中小企业的销售人而言，要想获得大企业的认可，就需要向他们推荐拥有大需求和大市场的产品，而不是一般意义上的产品。如果一个小企业是生产果冻的，而他们也不是市场上的领导品牌或者知名品牌，那么说服大客户如沃尔玛、家乐福接受它，这是很困难的事情。很可能，这样的销售就要转战农村或者村镇市场了。
产品和销售人是相互成就的，销售人需要明白，你没有能力将一个不入流的产品带入主流市场；同时，即使有好的产品，也需要强大的营销，只有强大的营销能力才能够支持一个企业成为世界级的企业。
大客户销售，也要量力而行
销售人在做大客户销售的时候，一定要懂得营销管理方面的事情。这关系到企业的总体效益问题，大客户在意的不是你的产品本身，而是两个企业体系能不能够完美地对接。
比如一个小企业要进沃尔玛渠道，沃尔玛可能会对这个小企业进行一下考核，也就是供货质量，供货价格，最关键的一点就是供货能力的问题。你企业外的仓储体系完备不完备，在较短的时间内，能不能够实现供货时间的保证；还有回款的问题，作为沃尔玛的供货商能不能接受一定额度的押款和回款交货期。
看到这里，我们就知道，其实做一些行业渠道大客户不是那么容易的事情，对于小企业的发展来说，对接大客户也不是最好的事情，小企业无法实现“一分价钱一分货”的无差别服务。无论是采购还是销售，对于小企业来说，也都不可能具备这种标准的服务能力。一分价钱一分货的说道其实是一种公平交易的理念。小企业在大客户或者行业领导及客户面前，很难做到公平交易。通过这一点，我们需要理解，一个销售人不可能超越平台创造奇迹。
销售人在做客户的时候，需要一个给自己企业的定位。你的产品是给什么人用的，销售人心理要有数，销售管理层也要有数。小企业营销主要还是针对一些系统简单的企业和个人进行营销，以搞定人为销售的主要方式。也许，小企业需要服务好已经拥有的“大客户”，那些能够给企业带来大部分利润的客户需要被好好地服务，好好地去理解客户的需求。在开拓新的客户的时候，需要进行价值评估。
我们认为销售人重点服务的客户应该是公司的高价值客户，而不是大客户。有时候，客户的大小和销售人企业之间可能没有关系。和谈恋爱一样，不一定需要盯着那些女神和公主，最主要还是需要找一个能够一起过日子的女人。销售不要找最大的客户，而是能够跟企业服务能力相匹配的客户。
大客户营销的过程是系统对接，是大企业间的战略合作，不是一个大单子。大客户合作的方式跟我们小销售人理解的不一样。对市场上有规模需求的大企业而言，他们在选择供应商的时候是有自己一套标准的，大企业能够完成整个供应链的管理。他们在选择供应商的时候，会为自己的供应商确立服务的标准和对接的方式。比如大企业要求供应商的信息系统和自己的企业供求信息系统相连，在采购流程上能够实现信息化，这样才能够纳入到企业的精益生产体系。跟这些大企业合作，需要被纳入他们的供应链管理体系。
销售人在获得大客户认可的过程中，可能需要经过艰苦的努力，因为这不仅仅是产品供应的问题，也有体系的整合问题。而这个过程往往会长一点，如果自己的企业能够顺利地和大客户合作，自己的服务体系能够服务于他们，那当然是一件好事。
不管什么样的销售方式，人与人之间的磨合都处于重要地位，在大客户营销中，一开始合作是基于人与人之间信任和合作，到合作以后，往往是体系和事情推着人走。这就是大客户营销和小客户营销不同的地方。
销售人员和大客户的沟通是不能松懈的，时时需要主动征询意见，建立私人间的情谊，关键决策人之间的信任关系是非常重要的。其实私人利益关系是在合作成熟之后才能实施的，在这之前，即使销售人员有意，客户方肯定也会托辞推掉。所以大单都有原则，先将事情做好，然后再谈其他的事情。
很多企业舍得下血本，建立专门的大客户管理部门和客户建立沟通的制度。企业大客户经理和服务代表要经常性主动上门征求大客户的意见，与大客户进行深度的沟通，及时发现大客户的问题和潜在需求，并及时给予解决和满足。同时，企业还要加强与大客户之间的情感沟通，在实际操作中，企业可以定期组织企业与大客户各个部门、各个层级之间的聚会，努力与大客户建立相互信任的伙伴关系。企业需要舍得在这一方面花钱的。
大客户营销需要来自企业的支持，对于大客户的开拓和维护，企业需要财务方面的特别支持。这种深度合作关系，不仅仅是销售人之间的对接，这是两个企业之间的深度对接，涉及到的关系是多层面的关系。而此刻销售人在其中，实际上就成了一个“管道”管理者。
企业最好要形成制度化的文件，保证执行到位。大客户营销其实强化了系统的力量，强调了系统的合力。善于利用系统力量的销售人员，最终会变成将帅之才；靠自己一己之力做单，取得不错的业绩，那是侠客之道。大客户营销需要企业做好自己的市场竞争能力，以及跟大客户配合的能力，这其实是大客户销售的基础工作。在这个基础上放手去干，才能获得好的发展。
销售人，如何搞定大客户人际关系
小客户可能给我们下一个大单，但大客户总是一直给我们大单。这就是我们为何要更加注重大客户人际关系的原因。但大客户总是不断处于各种竞争对手的“挑逗”之下，如果销售人不和客户建立比较铁的人际关系，那么下一单的时候，这个大客户就可能“叛变”了，因为优质的大客户，总是吸引着销售人的目光，“一家好女百家求”。
大客户人际关系是一个人和几个人的关系。做大客户需要动脑子，不是直接推销那样比较简单的程序。大客户的决策流程比较复杂，我们需要设法了解清楚客户内部的一些关系，使得我们的工作变得有成效。
销售人可能认为自己从事销售工作，对客户情况已经知道得很多了。但是如果你真正开始收集客户信息，你就会惊讶地发现还有那么多你不知道的事，信息不挖掘，有些事实就不会显露出来，比如客户的组织结构。即使是对情况一无所知的人也能勾画出一般公司的组织结构图：高层有首席执行官、总裁、市场销售执行副总、生产副总裁等。有的部门则需要深入了解，比如采购部。如果有人问你这个部门到底谁说了算，销售人就要能说出把握决策权的那个人。
掌握的信息不仅在量，也在于质。知道客户的一般公开的信息是量，知道最终的决策者是谁却是质。你对客户有多少了解，能不能拿出计划并让客户接受，都要看你掌握了多少高质量的信息。一句话，不把客户的内部关系来龙去脉搞透，做成订单的几率就非常之小。即使成单了，在下一次的客户采购行动中，也可能会失去机会。
进入客户内部，才能够逐步理清客户内部的复杂性。如果销售人没有去深入了解，可能认为这一单采购就是采购部说了算，但是采购代表要比你知道的多得多。比如客户公司现在资金出了问题，而他们采购什么、采购多少、以什么价位采购其实都是首席财务官说了算。他们的市场销售执行副总不顾采购部意见，直接从另外一家供应商订货，理由是他们的产品虽然价格高一些，但是与自己公司的方案相结合会对新客户有更大的吸引力。
这些信息，如果我们销售人不进入企业去慢慢分析了解，你永远也不知道为什么自己跟了那么久，还是没能够跟客户合作。客户内部信息是如此的丰富，我们销售人员在浑然不知的情况下就直接到采购部，找到一个采购代表洽谈合作事宜，以为借此就能够获得客户青睐的机会。
销售人员从一开始就要明白，只有当客户信任你的时候，他们才会想让你知道自己的信息。你了解得越透彻，越能满足客户需求，客户就越信任你。慢慢地，双方的隔阂就会消除，而你就成了客户需要的合作伙伴。你帮助客户成功，你自然也就成功了。
蒋先生是一家汽车配件企业的销售人，蒋先生的客户都是大客户，因为汽车企业没有小企业，而且，在客户当中，好几家都是国企。蒋先生知道，这些大客户的开拓特别不容易，有一个企业，他想进去，仅仅为一个准入资格，就用了半年时间。
这家企业是北方一家国资汽车企业，蒋先生设法找到了企业采购部的一位副总，跟他们做了几次会谈，感觉都不错，但是产品还是没有进入客户的采购流程，那位副总也没有一口回绝，这让蒋先生一直也没有死心。后来，在一次车展上，蒋先生见到了这位副总，两人在一起吃饭。这位副总跟蒋先生说，零部件采购的事情你最好不要找我了，你那个零部件是归口的，我这边管不了。蒋先生问为何管不了，那位副总对他说了一些内部的情况，出于好几次接触，那位副总觉得蒋先生还是一个不错的人，所以才愿意告诉他实情，不要在采购部这边做无用功，内部采购的一些规则，只有内部人才知道。
采购部的副总告诉蒋先生，你的报价和合作条件是可以的，但是该部件目前的供应商在本企业内有很大的影响力。这是集团的副总退休以后出去创办的企业，蒋先生与这样的企业一同竞争，当然失败的可能性就很大了。不过，那位采购副总倒是又道出了更详细的实情，这些零件，那位前集团副总的企业只能加工一小部分，其余都是代工，然后向他们供货。这样的信息对于蒋先生来说，很有用。
蒋先生没有想出什么样的对策，只是和企业内部的人继续交往，期望能够在他们透露的信息中获得一些有价值的信息。蒋先生认为，销售人员要努力赢得客户的信任。信任是一步步建立起来的，这是一个简单的道理。销售人员与客户的采购部已经有了良好的关系基础。他们认为你能按时、按要求交货，并且做好售后服务工作。虽然这时候可能只能成为一个备选的供应商，有时候也不一定能够成交。
后来，在企业内部人的引荐之下，蒋先生结识了该企业行政部的一位领导，这位领导将蒋先生介绍给了采购老总。这位采购老总认为企业必须建立竞争性的采购体制，任何配件都分散给２３家供应商，这样的话，可以通过这种竞争来降低成本。
于是蒋先生终于在接触企业一年之后，在企业内部人的指引下获得了作为供货商的资格。产品质量和价格比其他供应商还有一点优势。蒋先生自己以为这样就成功了，哪知道带有戏剧性的一幕出现了，那位前副总，也就是生产该配件的企业竞争对手，主动约谈了蒋先生和蒋先生的企业老总。出于对供货质量的信任，以及汽车企业内部人的协调，他想在蒋先生企业代工，一个产品，两个品牌，以两个公司的名义供货，这使得蒋先生的工厂获得了批量很大的长期订单，只不过多了一个共赢的竞争对手而已。蒋先生以这种出乎意料的结果拿下了该大客户的订单。
客户公司的组织结构只是表面现象，这一点销售人员需要去了解。但了解组织结构只是个开始，为了了解企业真正的运作方式，销售人在边问边学的过程中，逐步了解到客户内部的权力运作，很快就会有惊人的发现。比如，有的人只是徒有虚名，其实没什么实权；有的人乍看并不起眼，实际上大权在握；有的部门与部门之间有些微妙的联系或是敌意，而销售人起初没有经过分析，当然不会看出来。
对于大客户的人际关系策略，销售人一定要在客户内部找到自己的“向导”，这样的角色的销售专业词叫“教练”。教练也许不能够给我们带来直接的订单，但是能够指引我们看清楚客户内部的一些关系。而这些内部关系处理就成为了销售人必须要面对的事情，而在正确信息的引导下，销售人就能够通过交友获得信任的方式拿下订单，大客户的人际关系也就是这样八九不离十了。
高效销售，学会站在巨人的肩上
在大客户的销售过程中，销售人如何提高工作效率是一个值得关注的问题。
以前的企业中，只有一个技术中心，现在的企业中，往往会有两个技术中心，一个是以产品制造为核心的技术中心；另外一个，营销技术的信息化带动了大企业营销的变革，大数据分析等消费者分析系统的建立，使得销售人开始站在大的信息技术系统之上，实现了以前不可能完成的高效服务。
对于大客户营销，销售人已经能够在信息系统的支持下，实现高效的顾客沟通。这基于商业环境透明化的新现实，这种新的营销方式使得销售人能够站在巨人的肩膀上，实现高起点销售。
新的营销是什么样子的？其实就是信息化组织之下，一个销售人该如何做事的问题。美军的单兵信息化系统，实际上就是我们销售人在营销过程中的新角色。
在信息化的战场之上，真正的战斗已经不分前方后方。以前，一个士兵手里只有一支枪，是战斗人员，而在新的战场之上，士兵是真正的指挥官，企业所有的后方都在为前沿士兵服务。因为士兵在前沿，他们看到了真正的敌人，知道用什么样的资源来打击敌人，后方司令部其实是一个大的支持部门。“一切为了前线”不是口号，而是真正的制度设置。而这样的制度设置，使用在我们的企业之中，就是“大营销”的概念，企业的一切不直接盈利的部门都要做营销部门的支持者。
这就是协同营销的新的方式，这使得销售人在销售过程中拥有随时可以调用的资源，而在信息化之前，企业内部的沟通是有层级的，而现在，在系统内，一个前沿的销售人能够和营销部门的所有人进行协调，寻求实时的帮助。这种响应速度比以往的销售效率高出了很多倍。虽然做大客户还是一样的搞定人，但是效率却高了很多。
协同营销就是一种向上管理，前端的组织变成全能的，后台变成系统的支持力量。以前前线的士兵指挥不了炮兵，要报告司令部请求支援，司令部下命令炮兵才开炮，现在系统的支持力量超强，前端功能全面，每个战士都能发一个即时信息炮兵就开打。部队在哪儿，每个队员的位置，在总司令的指挥屏上显示得十分精确。很难想象美军解决阿富汗塔利班仅仅是靠１２３人的特种部队，三人一组，每组支持系统是５０００万美金。３人小组包括一名信息专家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家，他们相互了解对方的领域，这种任务小组的组合事实上就是前端的指挥中心，而以前的司令部变成了协调和支持中心。
信息化工具在很多企业中已经得以实施应用，成为企业营销的神经系统。实现了企业内部营销资源的战略性整合。不会使用信息化工具的销售人实际上被横隔在数字鸿沟的另一边。这会造成巨大的业绩差距。
以前，我们要和所有的客户和准客户进行信息共享，这需要耗费很大的精力，但是，现在，企业营销信息化可以定期向全国甚至全世界的客户发布产品信息，建立和客户联动的信息化社区。同样，客户采购的信息化也能够即时到达我们的信息系统。这使得我们能够获得企业透明化的信息需求。
销售人不仅要做好原来的工作，也需要使用信息化系统，在信息传达给客户之后，实现高效的沟通。以前，销售人找客户拜访，可能需要一天或者几天时间，现在，我们可以借助系统工具快速地进行前期的沟通，确定顾客的需求，然后才会致力于关系人和关键人的接洽工作。这种在精确需求基础上的营销行为，可以提高效率。
客户和准客户，不管是在什么地方，有多大的规模，实际上对于外部的供货信息都有兴趣，并且归案管理。现在客户为了防止采购部门的私下交易，往往设立了专业的比价和质量比较的管理人，使得采购信息化，更加专业化。这对于客户来说，采购也是价值链管理能力的一个体现。我们的客户最终也有一个评判他们工作成果的地方，那就市场和消费者。无论怎么说，营销系统的进步对我们销售人来讲，其实也是减轻了工作量，使我们能够调用资源，完成目标，而不是继续单兵作战了。
不断地问自己：我的大客户在哪里
市场从来就不是静态的，市场本身也是在不断地变化之中。讲成功学的人士讲，趋势代表着成功，其实，分析开来，市场趋势也就是大客户集中的地方。一个企业要想成为一流企业，一定会有一流的合作伙伴团队，有时候，不是公司的项目如何好，而是伙伴带动了企业的发展。
销售人需要不断地为企业寻找高价值客户，那么，这些大客户在哪里呢？我们如何去判断一个客户是否有重点服务的价值？
奉行大客户营销策略，就需要制订计划，在自己的企业内部，建立面向大客户的协调机制，服务大客户应考虑到企业服务能力的完善，所以这是进击市场之前的组织准备。一般企业都会设立大客户部，这些客户的接触和沟通需要整个体系化的支持。一般情况下，可以组成一个有营销总监，甚至以副总裁为首的大客户跨部门小组，对于战略级的客户，执行国际通用的大客户流程管理工具。这样，就能够跟客户去做系统化的对接。
每个企业都有自己的大客户，每个企业都能够知道自己的大客户在哪里。关键是自己的企业有没有能力去对接这种客户，这回到了前文我们讨论的问题，我们必须有跟我们企业相匹配的大客户。而我们的大客户就在这里。
销售人和客户之间的合作，从来都是双向的过程，单向的追求可能成功，但是这样要耗费很多的沟通资源。我们在判断大客户的时候，大体上可以自己做一下几方面的判断，这样的话，就能够获得比较好的大客户洽谈成功率。
首先，这个大客户是不是我们有能力服务的。比如修正药业在长春，一个四川的企业想做药盒子，那么合作有没有可能呢？这个药业集团在四川拥有生产基地，而且秉持采购就近的原则，那么直接找四川的生产基地就行了，照样也能够攀上这样的大客户。在企业发展的过程中，逐步开设分厂，和修正的生产基地相配套，这也是可以的。大企业也是一个个分公司和分部组成的，销售人需要控制好大客户开拓过程中的层级。如此，也就能够为大客户服务了。其实企业真的合作起来了，再逐步上升到战略合作层次，那就是大客户营销系统发挥作用的时候了。
其次，客户是否具有比较大的成长性，这需要销售人对其运营状况作出准确的判断。如果所有情况都是正向的，那么这就是我们需要寻找的大客户。
大客户不一定是效益很好的客户，有时候，大企业不代表它市场竞争力就强，对于很多中小企业来说，有些大客户却是压款的陷阱。资金和货款进去，很长周期才能够付出来，这样大客户还是小心为妙。比如一个公司秉承了大客户战略，在向线下渠道供货的时候，回款周期是６个月，但是他们同时也给线上渠道供货，他们的回款周期是１个月，这样的账谁都会算，显然，如果公司要大发展，就需要扩大对电子商务渠道的投入，扩大供货规模。
最后，我们必须学会管理大客户的销售体系。我们在做大客户销售的时候，需要将双方合作层次的升级作为一个重要的任务。现有的客户中，可能有几家是企业现实利润的主要来源，那么，对于这样的客户，我们需要保持紧密的沟通，松懈不得。销售人需要不断提升双方的合作层次，让双方的企业领导层能够实现多方面的业务交流和情感交流管道。销售人有必要站在企业整体的角度，维护公司的现实利益。
与大客户的合作意味着服务，不能做丢了西瓜，捡了芝麻的事情。很多企业在做客户开拓的时候，只重于前期的开拓，而没有很好地重视后期客户的维护，这造成了一边不断有新客户进来，又不断有老客户出去的情况。如果这些客户不能在企业运营过程中，沉淀下来，成为长期的合作伙伴，那么这就无法维系企业的长久发展。
判断大客户是谁，这是个简单问题，在企业的营销实践中，坚持大客户营销，这不仅是一个战术问题，也是一个战略问题，提升服务水准，执行大客户战略，这是企业营销中的重中之重。