子贡是孔门七十二贤之一，名为端木赐，是孔子的得意门生，而且是中国最早的儒商。孔子曾称其为“瑚琏之器”。他利口巧辞，善于雄辩，办事通达，曾任鲁、卫两国之相。他还善于经商之道，曾经商于曹、鲁两国之间，富致千金。为孔子弟子中首富。
司马迁的史记·仲尼弟子列传，对他所费的笔墨最多，其传记就篇幅而言在孔门众弟子中是最长的。这个现象说明，在司马迁眼中，子贡是个极不寻常的人物。我们循着司马迁的这个思路，再细细阅读论语等书，便可看出子贡这个人物非同寻常。他的影响之大、作用之巨，是孔门弟子中无人所能企及的：他学绩优异，文化修养丰厚，政治、外交才能卓越，尤其是理财经商的能力极其高超，有着卓越的天赋。在孔门弟子中，子贡是把学和行结合得最好的一位。
论语·先进载孔子之言曰：“回也其庶乎，屡空。赐不受命，而货殖焉，臆则屡中”。意思是说，颜回在道德上差不多完善了，但却穷得丁当响，连吃饭都成问题，而子贡却不安本分，去囤积投机，猜测行情，而且每回都猜对。
史记·仲尼弟子列传亦记载：“子贡好废举，与时转货资……家累千金”，这里的“废举”是指贱买贵卖。“转货”是指“随时转货以殖其资”，翻译成现在的话就是：子贡依据市场行情的变化，贱买贵卖从中获利，以成巨富。
由于子贡在经商上大获成功，所以司马迁在史记·货殖列传中以相当大的篇幅对这位商业巨子予以表彰，肯定他在经济发展上所起的作用。他在当时的名声和地位，甚至超过了他的老师孔子。
吕不韦
吕不韦的经营理念：敢于冒险，善于投机；机不可失，时不再来；风险投资带来丰厚回报；助人成功，己也成功；助人贵在雪中送炭；不拘一格，选拔人才。
他大约出生于公元前２９０年至公元前２８０年之间，卒于公元前２３５年，是战国末年著名商人、政治家、思想家，卫国濮阳（今河南濮阳西南）人。
吕不韦是阳翟（今河南省禹州市）的大商人，他往来各地，以低价买进，高价卖出，所以积累起千金的家产。他以“奇货可居”闻名于世，曾辅佐秦始皇登上帝位，任秦朝相国，并组织门客编写了著名的吕氏春秋，也是杂家思想的代表人物。
公元前２６５年，吕不韦为求发展，来到赵国国都邯郸。邯郸城的繁华，让吕不韦眼花缭乱。他一边花天酒地，流连于歌楼舞榭之间，一边也没忘记他是为获取财富而来的，是要搜索一种能大大赢利的商品。这个一本万利的货物很快就被吕不韦发现了。
当时，秦国的王孙嬴异人正在赵国当人质。吕不韦经过多方探听，把嬴异人的身世、家庭关系、目前处境等了解得一清二楚。当他见到这位落魄的王孙时，凭他多年的经商经验，一眼便看出：多方寻觅的宝贝就在这里！所以，他不由得脱口而出，留下了一句经商名言：此奇货可居。
为了这件事，吕不韦专程回到家中与父亲商量。
吕不韦问父亲：“耕田能获几倍的利？”
父亲说：“十倍的利。”
吕不韦又问：“经营珠玉能赢几倍的利？”
父亲说：“百倍的利。”
吕不韦再问：“帮助立一国之主，能赢几倍的利？”
父亲说：“无数的利。”
于是，吕不韦得出结论说：“现在努力耕田，只能保证吃饱穿暖，而帮助立一国之君，得到的好处，可以传之后世。这种有厚利可图的事，何乐而不为呢！”
他想到做到，果真将嬴异人当作了商品来投资，以期在帮助嬴异人登上秦国王位后收获“立主定国”所带来的无数倍的高收益。但是，作为商人的吕不韦却有所不知，搞政治绝非如同经商做生意那般简单。在那个专制时代，如果经商失败顶多是倾家荡产，而搞政治失败则会家破人亡，甚至株连九族。
因此，虽然吕不韦掌控了一段时间的秦国事业，也捞到了不少财物，但最终还是赔了，而且赔得个干干净净，落了个饮鸩自杀的结局。对于经商来讲，吕不韦善于贱进贵出，懂得奇货可居，但是他经商成功后的辉煌和从政失败后的悲惨却形成了一个鲜明的对照，这也是他给后人留下的最大遗憾。而他在进行风险投资时的言行，却非常值得后人进行一番品味、思索、借鉴和扬弃。
时至今日，吕不韦所说的“奇货可居”，已经成为风险投资所必须遵循的基本原则。他的气魄之大、信心之强、眼光之远、心计之深、创意之妙、谋划之秘、办法之多、预见之准、收益之丰，都可谓前无古人，后无来者。说他是古今中外第一风险投资商，也一点不为过。他以商业手法投机政治的策划行为也毫无疑问地成为后世风险投资业的鼻祖，是一次绝无仅有的千古尝试，在中国历史上写下了浓重的一笔。
胡雪岩
清末的红顶商人胡雪岩靠经营钱庄、中药和丝茶等业务，操纵江浙商业，资金最高的时候，达到了两千万两之巨，并开办了胡庆馀堂中药店，留传至今。他的经历充满了传奇色彩：他从钱庄一个小伙计开始，通过结交权贵显要，纳粟助赈，为朝廷效犬马之劳；洋务运动中，他聘洋匠、引设备，颇有劳绩；左宗棠出关西征，他筹粮械、借洋款，立下汗马功劳。几经折腾，由钱庄伙计一跃成为显赫一时的红顶商人。他构筑了以钱庄、当铺为依托的金融网，开了药店、丝栈，既与洋人做生意也与洋人打商战，度过了辉煌而又悲壮的一生。
胡雪岩小时候家里很穷，帮人放牛为生，后来由人推荐到杭州的于姓钱庄当学徒，得到了老板的赏识，升职成为跑街。１８６０，因为老板无后，临终前，把钱庄赠给了他。胡雪岩于是自己开了阜康钱庄，并且和官场中人往来不断，成为了杭城一大商绅。
１８６１年１１月，太平军进攻杭州，他从上海、宁波购运军火、粮米接济清军。左宗棠任浙江巡抚，委任他为总管，主持全省的钱粮和军饷，因此阜康钱庄从中获利颇丰。京内外的各级官员，无不把阜康作为外库，寄存到这里的银子不计其数。
他还协助左宗棠开办企业，主持上海采运局，兼管福建船政局，经手购买外商机器、军火及邀聘外国技术人员，从中获得了大量的回佣。另外，在官府的支持下，他顺理成章地操纵了江浙商业，专营丝、茶出口，操纵市场、垄断金融。
到１８７２年，阜康钱庄的支店达到２０多处，遍布大江南北。资金有２０００万余两，田地万亩。由于辅助左宗棠有功，他曾被授予江西候补道，赐穿黄马褂，成为一个典型的官商，也是当时最红火的人物。随后他筹设胡庆馀堂雪记国药号，于１８７６年在杭州涌金门外购地１０余亩建成了胶厂。
胡庆馀堂雪记药号，以一个熟药局为基础，重金聘请浙江名医，收集古方，总结经验，选配出丸散膏丹及胶露油酒的验方有４００余个，精制成药，便于携带和服用。那时战争频繁，疫疠流行，胡氏辟瘟丹、诸葛行军散、八宝红灵丹等药品很受老百姓和军队的欢迎。
此后，胡雪岩亲笔书写了“戒欺”字匾，教诫职工“药业关系性命，尤为万不可欺”，“采办务真，修制务精”。其所用药材，直接向产地选购，并自设养鹿园。胡庆馀堂成为国内规模较大的全面配制中成药的国药号，饮誉中外，对中国医药事业发展起了推动作用。
１８８２，他在上海开办蚕丝厂，耗银２０００万两，高价尽收国内新丝数百万担，企图垄断丝业贸易，惹怒了外商，联合拒购华丝。又因为海关和海运操纵在外人之手，不能直接外运。次年夏天，他被迫贱卖，亏耗了１０００万两，家资去半。加上周转不灵，风声四播，各地官僚竞提存款，群起敲诈勒索。到了十一月，各地的商号纷纷倒闭，家产变卖，胡庆馀堂易主，宣告关门倒闭。
接着，慈禧太后下令将他革职查抄，严追治罪。胡雪岩遣散了姬妾仆从，开始善后。显赫一时的红顶商人胡雪岩，一贫如洗，从原点出发，最终又回到了原点。但是他精心创下的胡庆馀堂，至今仍以其“戒欺”和“真不二价”的优良传统矗立在杭州河坊街上。
胡雪岩的成功，非常重要的一条原因就是他善于用人，以才取人，不求完人。他说一个人最大的本事，就是用人的本事。
他不仅擅长用人，还会识人，王有龄就是其中很重要的一位。在道光年间，王有龄就已捐了浙江盐运使，但无钱进京，后来碰见了胡雪岩。他慧眼识珠，认定此人前途不凡，便资助了王有龄五百两银子，叫王有龄速速进京混个官职。后王有龄在天津遇到故交侍郎何桂清，经其推荐到浙江巡抚门下，顺利地当了粮台总办。
王有龄发迹后并未忘记当年胡雪岩知遇之恩，于是资助胡雪岩自开钱庄，号为“阜康”。之后随着王有龄的不断高升，胡雪岩的生意也越做越大，除钱庄外，还开起了许多的店铺。
庚申之变成为胡雪岩大发展的起点。在庚申之变中，胡雪岩处变不惊，暗中与军界搭上了钓，大量的募兵经费存于胡的钱庄中，后又被王有龄委以“办粮械”、“综理漕运”等重任，几乎掌握了浙江一半以上的战时财经，为今后的发展奠定了良好的基础。
胡雪岩之所以可以迅速崛起，除了得益于王有龄之外，另一个人也起到了重要的作用，这个人就是左宗棠。
１８６２年，王有龄因丧失城池而自缢身亡，左宗棠继任浙江巡抚一职。此时粮食短缺等问题困扰着左宗棠，令他苦恼无比。急于寻找到新靠山的胡雪岩又紧紧地抓住了这次机会：他雪中送炭，在战争环境下，出色地完成了在三天之内筹齐十万石粮食的任务，在左宗棠面前一展自己的才能，得到了左的赏识并被委以重任。
在深得左宗棠信任后，胡雪岩常以亦官亦商的身份往来于宁波、上海等洋人聚集的通商口岸间。他在经办粮台转运、接济军需物资之余，还紧紧抓住与外国人交往的机会，勾结外国军官，为左宗棠训练了约千余人、全部用洋枪洋炮装备的“常捷军”。这支军队曾经与清军联合进攻过宁波、奉代、绍兴等地。
在左宗棠任职期间，胡雪岩管理赈抚局事务。他设立粥厂、善堂、义垫，修复名寺古刹，收殓了数十万具暴骸；恢复了因战乱而一度终止的牛车，方便了百姓；向官绅大户“劝捐”，以解决战后的财政危机等事务。胡雪岩因此名声大振，信誉度也大大提高。这样，财源滚滚来也就不在话下了。自清军攻取浙江后，大小将官将所掠之物不论大小，全数存在胡雪岩的钱庄中。胡以此为资本，从事贸易活动，在各市镇设立商号，利润颇丰，短短几年，家产已超过千万。
除了创办胡庆馀堂以悬壶济世的义举之外，胡雪岩还为左宗棠的西征举借洋款，为左宗棠成功收复新疆，结束阿古柏在新疆十多年的野蛮统治立下了汗马功劳，又书写了他人生中精彩的一笔。
在功成名就之后，他为杭州百姓做了许多义举：开设钱塘江义渡，方便了“上八府”与“下三府”的联系，并设船为候渡乘客提供方便，因此博得了“胡大善人”的美名。他还极其热心于慈善事业，乐善好施，多次向直隶、陕西、河南、山西等涝旱地区捐款赈灾。
到１８７８年，除了胡雪岩捐运给西征军的药材外，他向各地捐赠的赈灾款估计已达二十万两白银。更鲜为人知的是，在轰动朝野的杨乃武与小白菜一案中，他利用自己的声誉活动京官，赞助钱财，为此案最终昭雪立下了汗马功劳，借此案又使他的义声善名更加深入人心。此外，他还两度赴日本，高价购回流失在日本的中国文物。从这一切举动中可见他行侠仗义的仁厚之心和一颗拳拳爱国之心。
胡雪岩在商场驰骋多年，靠官府后台，一步步走向事业的顶峰，风光无限，但其最终的失败，却也是由官场后台的坍塌和官场的互相倾轧所致。胡雪岩虽为商人，但他的发迹以及鼎盛与政界要人的庇护有着密不可分的关系。他紧紧把握住了“大树底下好乘凉”的精髓，先借助王有龄开钱庄，又以左宗棠为靠山创办胡庆馀堂，为西征筹借洋款，从而一步步走向事业的巅峰。作为一名商人，他被御赐二品顶戴，被赏黄马褂，这在中国历史上是罕见的。但就是这样一位已名利双收、事业有成的人，却在几天之内垮掉了，他的事业也随之走到了尽头。
表面上胡雪岩生意的失败是由于他野心过大，急于扩充，出现决策性失误，使钱庄因缺乏流动资金而被挤兑，致使其经营的生丝铺、公济典当、胡庆馀堂等纷纷关闭。但导致胡生意失败的为深入的原因，是政治敌人的打击。胡雪岩虽聪明一世，与官场人物交往甚密，但最却因为不谙官理，而成为左宗棠与李鸿章政治斗争的牺牲品，成为李鸿章“排左先排胡，倒左先倒胡”策略的牺牲者。
他的一生极具戏剧性，短短的几十年里，他由一个钱庄的伙计摇身一变，成为闻名于清朝朝野的红顶商人。他以“仁义”二字作为经商的核心，善于随机应变，却决不投机取巧，使其生意蒸蒸日上。他富不忘本，深谙钱财的真正价值，大行义举，在赢得美名的同时，也得到了心灵的满足。他经商不忘忧国，协助左宗棠西征，维护了祖国领土的完整。在救亡图强的洋务运动中，他也贡献了自己的一份力量，建立了卓越的功勋。特别是最后三点，让他在中国商史上留下了不可磨灭的印记。
李嘉诚
１９２８年，李嘉诚出生于广东潮州，童年生活非常贫困。他的父亲是小学校长，靠领微薄工资勉强度日。１９４０年，为了躲避日本侵略军的压迫，全家逃难到香港。１９４２年，父亲病逝。为了养活母亲和三个弟妹，李嘉诚被迫辍学。
开始，李嘉诚为一间玩具制造公司当推销员。这段经历对他这一生的影响都非常大，后来他说，在从事推销工作的时候，必须充满自信，而且要熟悉所推销的产品，尽最大努力，设法让客户感到你的产品是廉价而且优秀的。
很快，李嘉诚成了全公司的佼佼者。但他从来不喜欢高谈阔论，他认为从事推销工作，重要的有两点：一是勤劳，二是创新。
由于出色的推销成绩，他在１８岁就做了部门经理，两年后又被提升为这家塑胶带制造公司的总经理。
又过了两年，李嘉诚把握时机，用平时省吃俭用积蓄的７０００美元创办了自己的塑胶厂，他将它命名为“长江塑胶厂”。
为了更好了学到先进的技术，１９５７年春天，李嘉诚揣着强烈的希冀和求知欲，登上飞往意大利的班机去考察。他在一间小旅社安下身，就及不可待地去寻访那家在世界上开风气之先的塑胶公司的地址，经过两天的奔波，李嘉诚风尘仆仆来到该公司门口，但却戛然却步。
他素知厂家对新产品技术的保守与戒备，也许应该名正言顺购买技术专利。然而如此一来，以长江厂小本经营，是绝对付不起昂贵的专利费的。再者，厂家也绝不会轻易出卖专利，它往往要在充分占领市场，赚得盘满钵满，直到准备淘汰这项技术时方肯出手。
情急之中，李嘉诚想到了一个绝妙的办法。这家公司的塑胶厂招聘工人，他去报了名，被派往车间做打杂的工人。李嘉诚只有旅游签证，按规定，持有这种签证的人是不能够打工的。老板给李嘉诚的工薪不及同类工人的一半，他知道这位亚裔劳工非法打工，不敢控告他。
李嘉诚没有计较这个，他负责清除废品废料，能够推着小车在厂区各个工段来回走动，双眼却恨不得把生产流程吞下去。每天收工后，他都急忙赶回旅店，把观察到的一切记录在笔记本上。
整个生产流程都熟悉了，可是，属于保密的技术环节还是不得而知。于是在假日，李嘉诚邀请数位新结识的朋友，到城里的中国餐馆吃饭，这些朋友都是某一工序的技术工人。李嘉诚用英语向他们请教有关技术，佯称他打算到其他的厂应聘技术工人。李嘉诚通过眼观耳听，大致悟出塑胶花制作配色的技术要领。
他从意大利满载而归。随机到达的，还有几大箱塑胶花样品和资料。临行前，塑胶花已推向市场，李嘉诚跑了好多家花店，了解销售情况。他发现绣球花最畅销，立即买下好些绣球花作样品。
李嘉诚回到长江塑胶厂不动声色地把几个部门负责人和技术骨干召集到办公室，他宣布，长江厂将以塑胶花为主攻方向，一定要使其成为本厂的拳头产品，使长江厂更上一层楼。他在香港快人一步地研制出塑胶花，填补了香港市场的空白。
按理说，物以稀为贵，卖高价在情理之中。但是李嘉诚明察秋毫，他认为塑胶花工艺并不复杂，因此，长江厂的塑胶花一面市，其他塑胶厂势必会在极短时间内跟着模仿上市。倒不如在人无我有、独家推出的极短的第一时间，以适中的价位迅速抢占香港的所有塑胶花市场，一举打出长江厂的旗号，掀起新的消费热潮。卖得快，必产得多，以销促产，比居奇为贵更符合商界的游戏规则。这样，即使效颦者风涌，长江厂也早已站稳了脚跟，长江厂的塑胶花也深深植入了消费者心中。他的这一营销理念立刻就取得了成功。
１９５８年，李嘉诚开始投资地产市场。他独到的眼光和精明的开发策略使“长江”很快成为香港的一大地产发展和投资实业公司。当“长江实业”于１９７２年上市时，其股票被超额认购６５倍。
到７０年代末期，他在同辈大亨中已排众而出。
１９７９年，“长江”购入老牌英资商行——“和记黄埔”，李嘉诚因而成为首位收购英资商行的华人。
１９８４年，“长江”又购入“香港电灯公司”的控制性股权。李嘉诚先生现任“长江实业集团有限公司”董事局主席兼总经理及“和记黄埔有限公司”董事局主席。其所管理的企业，于１９９４年除税后赢利达２８亿美元。１９９５年１２月，长江实业集团三家上市公司的市值，总共已超过４２０亿美元
２００８年全球华商５００强双榜正式揭晓，李嘉诚蝉联全球华商富豪５００强榜首，个人财富达２２７８亿元，比上一年增加了４８０多亿元，相当于日增１．３亿元。
李嘉诚的做人之道：
“做人的一等智慧，经商的一流学问”。意思是说你要相信世界上每一个人都精明，要令人信服并喜欢和你交往，那是最重要。
李嘉诚的经商之道：
在激烈的竞争中多付出一点，便可多赢一点。就像参加奥运会一样，你看一、二、三名，跑第一的胜出第二及第三就是快了那么一点。若是跑短程的，可能是不够一秒之差，所以快一点就是赢。
李嘉诚的用人之道：
出身寒门的李嘉诚通过半个世纪不懈的努力和奋斗，从一个普通人成为商界名人并取得了令人瞩目的成就。每当提起他的成功，李嘉诚总是坦然告知，良好的处世哲学和用人之道是他成功的前提。
白手起家的李嘉诚，在其长江实业集团发展到一定规模时，敏锐地意识到，企业要发展，人才是关键。一个企业的发展在不同的阶段需要有不同的管理和专业人才，而他当时的企业所面临的人才困境较为严重。李嘉诚克服重重阻力，劝退了一批创业之初，帮助他一起打江山的“难兄难弟”，果断起用了一批年轻有为的专业人员，为集团的发展注入了新鲜血液。与此同时，他制定了若干用人措施，诸如开办夜校培训在职工人，选送有培养前途的年轻人出国深造，而他自己也专门请了家庭教师学习知识、自学英语。
在李嘉诚新组建的高层领导班子里，既具有杰出金融头脑和非凡分析本领的财务专家，也有经营房地产的“老手”，既有生气勃勃、年轻有为的香港人，也有作风严谨善于谋断的西方人。可以这么说，李嘉诚今日能取得如此巨大的成就，是和他回避了东方式家族化管理模式分不开的。他起用的那些洋专家，在集团内部管理上把西方先进的企业管理经验带入长江集团，使之在经济的、科学的、高效益的条件下运作；而对外，李嘉诚不但把西方人作为收购的主要对象，而且让西方人作为进军西方市场的主导。
精于用人之道的李嘉诚深知，不仅要在企业发展的不同阶段大胆起用不同才能的人，而且要在企业发展的同一阶段注重发挥人才特长，恰当合理运用不同才能的人。因此，他的智囊团里既有朝气蓬勃、精明强干的年轻人，又有一批老谋深算的“谋士”。
李嘉诚说：大部分人都有长处和短处，要以各尽所能、各得所需、量材而用为原则。这就像一部机器，假如主要的机件需要用五百匹马力去发动，虽然半匹马力与五百匹相比小得多，但也能发挥其部分作用。
郭台铭
鸿海精密集团董事长郭台铭，出生于１９５０年１０月８日，祖籍山西省泽州县南岭乡葛万村人，是晋商的典型代表。他称鸿海是“四流人才、三流管理、二流设备、一流客户”。在２００１美国福布斯全球亿万富翁排行榜上，郭台铭位列第１９８名。次年，他入选了美国商业周刊评选的“亚洲之星”。
１９６６年，由于家境贫寒，郭台铭进入台湾“中国海事”专科学校学习，靠半工半读完成了学业。服完兵役后，郭台铭在复兴航运公司当业务员。１９７３年２月，郭台铭出资１０万元新台币，与朋友在台北县创立了鸿海塑料企业有限公司，生产塑料产品。不过才一年的时间，因经营不善，原股东逐一退出，企业成了郭台铭的全资公司。当时黑白电视机刚刚在台湾地区兴起，郭台铭便从制造黑白电视机选台的按钮做起。这时的鸿海不过是个规模只有３０万元新台币的小公司，仅有１５名员工。
自初创鸿海，郭台铭的奋斗目标就很明确，就是要成为台湾第一、亚洲第一、世界第一。为实现这一宏大目标，他创造了自己的经营哲学。
他要做的首先是选客户，为了达成目标，他曾经在美国自己开车，住１２美元一天的汽车旅馆，跑了美国５２州中的３２个，跟世界大厂商做生意。自进入个人电脑领域，鸿海的客户就锁定了戴尔、康柏、英特尔等国际一流大厂。为了拿到康柏公司的订单，郭台铭索性在康柏总部旁投资建了一个成型机厂。康柏只要有新设计，当天就能看到模型，最终获得了康柏的长期订单。
为巩固与这些大厂商的关系，郭台铭坚持不做自己的品牌，只做零件供应商。可以说正是这些大厂的订单成就了鸿海今天的格局。据说，现在全世界每５台电脑中就有一台装有鸿海的产品。
但是光有客户还不行，打铁还需自身硬，郭台铭背后依靠的还是自身的硬功夫。自创业后，他就是不折不扣的工作狂。郭台铭认为，他应该是第一个上班、最后一个下班的人，因而他每天坚持至少工作１个小时。即使晚上下飞机，他也会马上赶到公司，加班到三更半夜更是家常便饭。
“将提高服务客户能力放在首位”是鸿海职工时刻谨记的厂训，也是鸿海成功发展的秘诀。为了在竞争激烈的世界高科技产业中求得生存发展，郭台铭创造出ＣＭＭ的运作方式，从“自制零件、零件模块化、快速物流”的组装，迅捷的信息流连结全球客户，从而达到了“交期准、品质好、成本低”的境界。
在企业管理方面，郭台铭治厂如治军，重视纪律，讲究细节。用人方面，他的口头禅是：“不管高科技还是低科技，会赚钱的就是好科技。”为了获得高回报率，他用人唯才，奖惩分明。对表现优异的员工与技术骨干，郭台铭从不吝啬，给予巨额奖金。近几年每年年末鸿海员工聚餐，郭台铭提供的奖品总值都高达数亿元新台币，头奖高达数千万元。但对竞争对手，他则一律以敌人视之，难怪台湾科技界都称他为“枭雄”。因此，虽然鸿海集团近年配股分红居高不下，郭台铭也成为股东热烈追捧的对象，但郭台铭和鸿海却始终被列入“形象不佳”的行列。
他徒手创业至今３０多年，企业资产由最初的３０万元，增至拥有市值３０亿元新台币，增长了百万倍，他个人的身价早已高达２３亿美元。不过郭台铭艰苦创业的本色始终未变，并以“抠”字闻名商界。
王永庆
台塑董事长王永庆在世界化工行业是一个传奇人物，他把台湾塑胶集团推进到世界化工工业的前５０名。一家华人企业能取得如此辉煌的成就，与他善于用人有着很大的关系。王永庆创造出一套科学用人之道，其中最为精辟的是“压力管理”和“奖励管理”两套方法。
王永庆经营成功的八个秘诀：
追根究底：对问题不追究到水落石出，绝不罢休。
务本精神：凡事只求根本，只求合理，不问结果。
瘦鹅理论：忍饥耐饿，坚韧不屈，等待机会的到来。
基层做起：脚踏实地，按部就班，从基层做起，成功的机会就愈大。
实力主义：学历不等于实力，实务经验愈丰富，成功的机会就愈大。
切身感：制定让员工有切身感的管理制度，发挥员工最大潜能。
价廉物美：坚持供应价廉物美的原料给下游客户，企业得以蓬勃发展。
客户至上：买卖双方唇齿相依，给客户利益自己才能有最大利益。
王永庆１９１６年出生于台湾省的台北市，原籍福建省安溪县，父亲王长庚以种茶为生，生活很是艰辛。１５岁小学毕业，王永庆便到茶园当杂工了，后来又到一家小米店做学徒。
到了第二年，他就用父亲借来的２００元钱做本金自己开了一家小米店。１９５４年，他筹资创办台塑公司，靠着“坚持两权彻底分离”的管理制度，台塑集团发展成为台湾企业的王中之王，下辖９家公司，在美国还经营着几家大公司，资本额在１９８４年就达４５亿多美元，年营业额达３０亿美元，占台湾国民生产总额的５．５％，在民间企业中首屈一指。
同时，与台塑集团企业有着存亡与共关系的下游加工厂超过了１５００家，如今，在台湾的富豪中他雄居首席，在世界化学工业界他居５０强之列，是台湾唯一进入世界企业５０强的企业王。
王永庆在总结台塑企业的发展过程时说，如果台湾不是幅员如此狭窄，发展经济深为缺乏资源所苦，台塑企业可以不必这样辛苦地致力于谋求合理化经营就能求得生存及发展的话，是否能做到今天的ＰＶＣ塑胶粉粒及其他二次加工均达世界第一，不能不说是一个疑问。
他又说，研究经济发展的人都知道，为什么工业革命和经济先进国家会发源于温带国家，主要是由于这些国家气候条件较差，生活条件较难，不得不求取一条生路，这就是压力条件之一。日本工业发展得很好，也是在地瘠民困之下产生的，这也是压力所促成的。今日台湾工业的发展，也可说是在“退此一步即无死所”的压力条件下产生的。”
不得不说，台塑企业能发展至年营业额逾千亿元的规模，可以说就是在这种压力逼迫下，一步一步艰苦走出来的。王永庆把这一问题的研究成果，糅入企业管理中，创立了“压力管理”的方法，就是人为地造成企业整体有压迫感和让台塑的所有从业人员有压迫感。
合理的激励机制是，王永庆对员工施加巨大的压力，同时对部属的奖励也极为慷慨。台塑的激励方式有两类。一类是物质的，一类是精神的。台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最有名。王永庆私下发给干部的奖金称为“另一包”（因为是公开奖金之外的奖金）。“另一包”又分两种：一种是台塑内部通称的黑包；另一种是给特殊有功人员的杠上开包。
１９８６年黑包发放的情况是：课长、专员级新台币１０万—２０万；处长高专级２０万一３０万；经理级１００万。同时给予特殊有功人员２００万—４００万的杠上开包。业绩突出的经理们每年薪水加红利可达四五百万元，少的也有七八十万元。此外还设有成果奖金。
对于一般职员，则采取“创造利润，分享员工”的做法。员工们都知道自己的努力会有代价的，这极大地激发了他们工作的积极性。
除了以上两套管理方法，在人员选拔、使用上王永庆也自有一番心得。他认为人才往往就在你的身边，求才应从企业内部去寻找。他说：“寻找人才是非常困难的，最主要的是，自己企业内部的管理工作先要做好；管理上了轨道，大家懂得做事，高层经理人才有了知人之明，有了伯乐，人才自然就被发掘出来了。自己企业内部先行健全起来，是一条最好的选拔人才之道。”王永庆分析指出，身为企业家，应该知道哪一个部门需要何种人才。例如：这个单位欠缺一个分析成本的会计人员，或是电脑的程序设计人员；究竟是哪一种成本分析，需要的是哪一部门的电脑专家，困难在哪里等等。任用人才时应首先确定工作职位的性质与条件，再决定何种类型的人来担任最适宜，然后寻求担任此职位的人才。
王永庆说：“就像苦苦研究一样东西，到了紧要阶段，参观人家的制造，触类旁通，一点就会；如果不经苦苦的研究追求，参观人家的制造，仍然一无所得。要自己经过分析，知道追求的目的，才知道找怎样的人才，否则空言找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。还有，人才找来了，因为自己的无知，三言两语便认为不行的也多得是；或者因为本身制度的不健全，好好的人才来了，不久就失望而去。”
基于这个道理，台塑每当人员缺少时，并不是立即对外招聘，而是先看看本企业内部的其他部门有没有合适的人员可以调任，如果有的话，先在内部解决，填写“调任单”，两个单位互相协调随即调任即可。
通过内部的甄选有两大优点，一方面可以改善人员闲置与人力不足的状况；另一方面则因人员已熟悉环境，训练时间可以节省下来。这样就可发挥轮调的作用，将不适合现职的人，或对现职有倦怠的人另换一个工作，使其更能发挥所长，而且分工太细组织僵化等现象，也可以从调任中消除掉。
牛根生
“他是一头牛，却跑出了火箭的速度！”
这是中央电视台２００３年“中国经济年度人物”对牛根生的颁奖辞。
２００４年底，牛根生捐出全部个人股份设立“老牛专项基金”，成为“中国捐股第一人”、“全球华人捐股第一人”。
他始于１９９９年创办蒙牛乳业，在“一无工厂，二无奶源，三无市场”的困境下开拓进取，使现在的蒙牛“一有全球样板工厂，二有国际示范牧场，三有液态奶销量全国第一”。
“蒙牛速度”在中国企业界引人注目，创造了多项全国纪录，比如荣获中国成长企业“百强之冠”，位列“中国乳品行业竞争力第一名”，拥有中国规模最大的国际示范牧场，首次引入挤奶机器人，是中国乳界收奶量最大的农业产业化“第一龙头”；蒙牛枕单品销量居全球第一，液态奶销量居全国第一。蒙牛还是中国首家在海外上市的乳制品企业，并一举摘得“２００４年最佳ＩＰＯ”的桂冠。
１９５８年，一个出生不足满月的男孩儿，被父母以５０元的价格卖给一户牛姓人家。牛姓父亲的职业是养牛，从此，这个由养父和养母抚养的孩子便与牛结下了不解之缘。养父自家未生孩子，期望通过抱养来栽根立后，所以给这个苦命的孩子取名为“根生”。
牛根生从小尝尽世间冷暖，父亲解放前被抓过壮丁，有过一段从警经历，且在国民党逃离大陆前，阴差阳错，文档上给了他一个虚拟的头衔：警长。养母曾是国民党高官的姨太太。两个这般“特殊”人物，又是在那样特殊的社会背景下，牛根生的遭遇可想而知。
解放战争期间，养母曾把自己的财产广为散发，一部分送了人，一部分是寄存在别人那里。六十年代，由于生活困难，养母领着牛根生试图找回那些寄存的东西，人家不仅不承认，还把母子俩给轰了出去。
河东河西，人情冷暖，对牛根生的财富观产生了深远的影响。这个时候的他初次体会到“财聚人散，财散人聚”的观念。复杂的经历也造就了他一生的优秀品质：容忍、刚强、独立、不屈不挠。
１９７８年，他继承父业，开始养牛。１９８３年进入伊利的前身回民奶食品总厂。他从一个洗瓶工开始干起，当过班组长、工段长、车间主任、分厂副厂长、分厂厂长，一直做到生产经营副总裁，牛根生在这个位置兢兢业业一干就是八年。１９８７年，工厂为新出的雪糕搞调研，牛根生拿给儿子尝。不料，儿子才咬一口，就将整支雪糕扔到了地上。他没有怪儿子，而是反思自己的产品：产品做不好，连自己的儿子都不理会，更何况消费者了。
从那时起，牛根生发誓要把伊利雪糕做成中国第一！为了做出品牌，他去求教一位非常著名的策划人。
“三番五次登门拜访，但是人家一次又一次地推掉我。我跟策划人说，我虽然是卖冰棍的，但是我表哥非常了不起。他问：你表哥是谁？我说：卖汽水的可口可乐。卖冰棍的是卖汽水的孪生兄弟，既然可口可乐可以做品牌，卖冰棍的为什么就不能做品牌？”
几年后，牛根生做到了：伊利雪糕风靡全国，销售额由１９８７年的１５万元增长为１９９７年的７亿元，成为中国冰淇淋第一品牌。牛根生的区域销售额占到伊利总销售额的８０％。１９９８年，牛根生突然被免职，他带着对企业的深厚感情和无限遗憾离开了伊利。有人称，这是一段充满个人恩怨同时夹杂着体制之痛的“草原公案”。
１９９９年，牛根生卖掉自己和妻子的股份，用１００多万元注册了蒙牛。伊利传出话来，“一百万元能干什么！”牛根生对蒙牛的将来也不是有十分的把握。但是令他出乎意料的是，郑俊怀的手下大将，包括液体奶的老总、冰淇淋的老总，纷纷弃大就小，跑到牛根生那边去了。这样先后“哗变”的，大概有三四百人。
牛根生曾告诫他们：“你们不要弃明投暗。”但大家坚定地认为他不是“暗”而是“明”。这些忠诚的老部下演出了一幕哀兵必胜的悲壮剧：他们或者变卖自己的股份，或者借贷，有的甚至把自己留作养老的钱也倾囊而出。
一位中层干部说：“可以说大家连买棺材的钱都拿出来了！”
在大家的努力下，凑了一千多万元的“同心钱”，蒙牛终于成立了。然而面对如此信任他的老部下们，牛根生感到肩上的担子无比沉重。
仅在诞生第一年，蒙牛就遭受了６次由同行发动的致命打击。即便到了２００３年，依然受到过有计划的新闻诽谤，被牛根生善意称作“竞争队友”的同行，却恶意地斥资６００万元企图置蒙牛于死地。２００４年也是个多事之秋，这一年，蒙牛先后遭受了新闻诽谤和来自犯罪分子的连环恐吓。
身经百战的牛根生回首这些往事时置之一笑：“世上难产的东西有两种，一种是死胎，一种是巨婴。看来我们被逼成了后者。”
九死一生的蒙牛集团没有倒下，以品牌和信誉赢得了消费者的青睐。有人说，蒙牛的成功是个奇迹。牛根生否认“奇迹”的说法，无论是从经验还是从能力上，蒙牛的成功的确令人叹为观止，却也是水到渠成的结果。
牛根生信奉“小胜凭智，大胜靠德”、“财聚人散，财散人聚”的经营哲学，其领导的蒙牛与亿万消费者、千万股民、百万奶农及数十万产销大军结成命运共同体，被人们称为西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业”，由此诞生了一段流传甚广的民谣：“一家一户一头牛，老婆孩子热炕头；一家一户两头牛，生活吃穿不用愁；一家一户三头牛，三年五年盖洋楼；一家一户一群牛，比蒙牛的老牛还要牛。”
马云
１９９９年，马云正式辞去公职，以５０万元人民币起家，创办了阿里巴巴网站，开拓电子商务应用，尤其是Ｂ２Ｂ业务。
１９９９年１０月和２０００年１月，阿里巴巴两次共获得国际风险资金２５００万美元投入，马云以“东方的智慧，西方的运作，全球的大市场”的经营管理理念，迅速招揽国际人才，全力开拓国际市场，同时培育国内电子商务市场，为中国企业尤其是中小企业迎接“入世”挑战构建一个完善的电子商务平台。
目前，阿里巴巴已经是全球最大的Ｂ２Ｂ网站之一。他的阿里巴巴运营团队汇聚了来自全球２２０个国家和地区的１０００多万注册网商，每天提供超过８１０万条商业信息，成为全球国际贸易领域最大、最活跃的网上市场和商人社区，被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与Ｙａｈｏｏ、Ａｍａｚｏｎ、ｅＢａｙ、ＡＯＬ比肩的五大互联网商务流派代表之一。它的成立推动了中国商业信用的建立，在激烈的国际竞争中为中小企业创造了无限机会，“让天下没有难做的生意”。
阿里巴巴两次被美国权威财经杂志福布斯选为全球最佳Ｂ２Ｂ站点之一，多次被相关机构评为全球最受欢迎的Ｂ２Ｂ网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网。
从阿里巴巴成立至今，全球十几种语言４００多家著名新闻传媒对阿里巴巴的追踪报道从未间断，被传媒界誉为“真正的世界级品牌”。
在马云身上，还有很多个第一：
他是第一个在中国开拓电子商务应用并坚守互联网领域的企业家；
开办了中国第一个互联网商业网站——中国黄页，提出并实践面向中小企业的Ｂ２Ｂ电子商务模式，为互联网商务应用播下最初的火种；
在中国网站全面推行“诚信通”计划，开创了全球第一个企业间网上信用商务平台；
他创办的个人拍卖网站淘宝网，成功走出了一条中国本土化的独特道路，从２００５年第一季度开始成为亚洲最大的个人拍卖网站；
他还是中国大陆第一位登上美国权威财经杂志福布斯封面的企业家。
看到这些介绍，也许你很难想像，阿里巴巴和淘宝网的创造者马云会不懂电脑，对软件、硬件一窍不通。但马云认为，企业成功的一个重要原则就是：打造一个明星团队，而不只是拥有明星领导人。他坦言，自己最欣赏的就是唐僧师徒团队。
马云说：“唐僧是一个好领导，他知道孙悟空要管紧，所以要会念紧箍咒；猪八戒小毛病多，但不会犯大错，偶尔批评批评就可以；沙僧则需要经常鼓励一番。这样，一个明星团队就成形了。”
在他看来，一个企业里不可能全是孙悟空，也不能都是猪八戒，更不能都是沙僧，“要是公司里的员工都像我这么能说，而且光说不干活，会非常可怕。我不懂电脑，销售也不在行，但是公司里有人懂就行了。”
马云认为，很多时候，中国的企业往往是几年下来，领导人成长最快，能力最强，其实这样并不对，他们应该学习唐僧，用人用长处，管人管到位即可。毕竟，企业仅凭一人之力，永远做不大，团队才是成长型企业必须突破的瓶颈。
的确，阿里巴巴在发展过程中也犯过许多错。比如在创业早期，阿里巴巴请过很多“高手”，一些来自５００强大企业的管理人员也曾加盟阿里巴巴，结果却是“水土不服”。
“就好比把飞机的引擎装在了拖拉机上，最终还是飞不起来一样，我们在初期确实犯了这样的错。那些职业经理人管理水平确实很高，但是不合适。”在阐述了企业必须用对人的道理之后，马云接着强调了团队自身提高的重要性。他认为如果企业不能适时应变，不断创新，要想做百年企业简直是痴心妄想。
最后他总结说：“造就一个优秀的企业，并不是要打败所有的对手，而是形成自身独特的竞争力优势，建立自己的团队、机制、文化。我可能再干５年、１０年，但最终肯定要离开。离开之前，我会把阿里巴巴、淘宝独特的竞争优势、企业成长机制建立起来，到时候，有没有马云已并不重要。”
柳传志
联想总裁柳传志，中国ＩＴ企业的教父，自从并购了ＩＢＭ的笔记本业务后，有关于他的点击率就一直居高不下。他两次蝉联了北京青年报第一、第二届“财富年度人物”及中国企业联合会“２０００年最优秀企业家”。２０００年１月，他被财富杂志评选为“亚洲最佳商业人士”；２０００年６月被商业周刊评选为“亚洲之星”；２００１年被美国时代周刊评选为“全球２５位最有影响力的商界领袖”之一。
１９８４年，柳传志与其他１０名计算所员工以２０万元人民币创办了中科院计算所新技术发展公司（联想前身）。经过近二十年的努力，从国有民营小企业，成长为国家重点支持的旗舰型企业集团。他实现了联想控股的企业股份制改造，建立了产权机制和激励机制，使一大批年轻人走上第一线领导岗位。将西方现代化的管理理论与中国企业实践相结合，总结并提出了“企业管理屋顶图理论”等管理思想，形成了系统的以“建班子、定战略、带队伍”为理论核心的联想管理体系，使联想逐步成为一间符合现代企业制度、具有国际竞争力的公司集团。并且，他的联想已经开始了伟大的世界梦想。
柳传志走上创业之路，是因为“憋得不行”。
“我们这个年龄的人，大学毕业正赶上文化大革命，有精力不知道干什么好，想做什么，都做不了，心里非常愤懑。”
“突然来了个机会，特别想做事。科学院有些公司的总经理回首过去，总喜欢讲他们从前在科研上都多有成就，是领导硬让他们改行。我可不是，我是自己非改行不可。”
柳传志开始的时候已经４０岁了，当时他领头办公司的背景是，中关村街上办起了一片公司，中科院计算所也有人出去办公司，或者给人打工，验收机器，验一天收入三四十元，当时计算所一个月的奖金也就３０多元，这对计算所正常的科研冲击很大。
面对于此，计算所所长曾茂朝想：能不能计算所自己办个公司，积累点钱，上缴给所里，解决所里急需的实际困难。柳传志以往表现出来的组织能力使曾茂朝觉得他是最佳人选。
至于想没想过失败，柳传志说，“当时的情况已经是最糟了，还能怎么糟？我真的去做一个一般的干部，我相信我也能做得好。我会分析，要升迁，到底是做事重要？还是做关系重要？”
柳传志认为，同样是卖馅饼，也可以有立意很高的卖法，比如，通过卖馅饼，开连锁店。他强调立意，是因为他明白，只有立意高，才能牢牢记住自己所追求的目标不松懈，才能激励自己不断前进；其次，立意高了，自然会明白最终目的是什么，不会急功近利，不在乎个人眼前得失。
他认为自己能够成大事的第二个原因是他掌握了以“建班子，定战略，带队伍”为主要内容的“管理三要素”。
建班子的主要内容是：“一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么办？班子的成员如何进行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略，带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。”
定战略的主要内容是：１．确定长远目标；２．决定大致分几个阶段；３．当前最近的目标是什么；４．选什么道路到达；５．行进中要不要调整方向。
柳传志认为自己身上的奉献精神是能够成大事的第三个原因。“９０年代以前，中国的创业和外国的创业有很大不同，早期在中国创业，没有奉献精神，创业实际很难实现。如果我比别人多一点什么的话，就多了点这种精神。”,